Les sociétés de remontées mécaniques du Groupe équipent, entretiennent et exploitent des domaines skiables.

Leur principale mission consiste à aménager et à gérer les espaces naturels afin d‘offrir à leur clientèle des activités de ski alpin et de loisirs d‘altitude dans un environnement respecté et dans des conditions de sécurité optimale.

Les stations dans lesquelles la Compagnie des Alpes opère sont toutes situées en France où le modèle économique s‘appuie sur des contrats de concession à très long terme, dont les caractéristiques et les durées sont exposées au Chapitre 5 dans la note 1.14 de l‘Annexe aux comptes consolidés.

La Compagnie des Alpes est ainsi un des acteurs clés de l‘économie locale aux côtés des hébergeurs, des collectivités et des écoles du ski français.

Les recettes proviennent pour 95 % des ventes de titres de transport de remontées mécaniques. Les charges sont constituées des dépenses liées au financement des installations, au personnel, aux taxes et redevances locales et aux dépenses d‘exploitation courantes (entretien, énergie, assurances, etc.). Les 5 % restants provient d‘activités connexes et autres services.

En plus de son portefeuille de 10 domaines skiables, la Compagnie des Alpes détient des participations minoritaires dans quatre sociétés françaises qui exploitent les domaines de Chamonix (37,5 %), d‘Avoriaz (20 %), de Valmorel (20 %) et de La Rosière (20 %).

Le marché mondial du ski se compose de près de 1 800 stations réparties dans 68 pays.

Il totalise, pour la saison 2022/2023, plus de 370 millions de journées‐skieur et propose 6 millions de lits commerciaux, essentiellement concentrés dans les pays industrialisés.

Pour la saison 2023/2024 (3), les trois pays qui ont comptabilisé le plus de journées-skieur sont les États-Unis (60,4 millions), la France (51,9 millions) et l‘Autriche (50,1 millions).

Même si la pratique du ski est largement répandue, il existe peu de « grandes » stations (une station est qualifiée de « grande » quand elle dépasse un million de journées-skieur par saison). 83 % d‘entre elles sont situées dans les Alpes.

Les skieurs qui prennent des vols long-courriers pour aller skier de l‘autre côté des océans sont très peu nombreux. C‘est pourquoi le marché réel pour la Compagnie des Alpes est l‘Europe.

Les acteurs sur le marché européen sont très nombreux et n‘opèrent généralement que sur un seul site. La Compagnie des Alpes est, avec le groupe suédois Skistar, cotée à la Bourse de Stockholm, un des seuls groupes qui opère plusieurs sites.

Il existe en Europe quatre grands pays du ski : la France, l‘Autriche, la Suisse et l‘Italie. Seules la France et l‘Autriche ont plus de 10 stations accueillant plus d‘un million de skieurs par saison.

À noter que le taux de surface utilisé du domaine concédé est de 21 % en France, 62 % en Autriche et de 70 % en Italie, et que, d‘après une étude de Domaines skiables de France, le prix du forfait français est inférieur aux forfaits autrichiens (11 %) et suisses (17 %).

La position de leader de la France en Europe vient largement de la puissance de son marché intérieur, qui représente environ 65 % de sa fréquentation tandis que la grande majorité de la fréquentation des stations suisses (35 %) et autrichiennes (66 %) est étrangère.

Le groupe Compagnie des Alpes est non seulement leader du marché européen de l‘exploitation de domaines skiables, mais aussi un des leaders mondiaux.

Le marché français du ski est avant tout un maillage de 250 domaines skiables, de renommée internationale, répartis sur six massifs très variés en taille et en offre : Alpes, Massif central, Pyrénées, Vosges, Jura et Corse.

Mais il existe plus de 300 stations possédant au moins une remontée mécanique dont 220 adhèrent à Domaines skiables de France (DSF), la Chambre professionnelle des opérateurs de domaines skiables.

Au cours de la saison 2023/2024, 51,9 millions de journées-skieur ont été vendues et la recette moyenne par journée-skieur était estimée par Domaines skiables de France à 34,7 €. Le marché français du ski représente donc 1 800 M€.

La clientèle était très majoritairement domestique (62 %). Les Britanniques représentent 12 %, les Belges 6 % et les Hollandais 5 % (5).

Au 30 septembre 2024, la Compagnie des Alpes a réalisé un chiffre d‘affaires Domaines skiables de 552,8 M€ et a comptabilisé 13,8 millions de journées-skieur dans ses domaines. Elle occupe, donc dans son périmètre de consolidation globale, une part de marché d‘un peu plus de 30 % en valeur et de près de 27 % en volume.

Les acteurs les plus significatifs, après la Compagnie des Alpes, sont Sofival (Avoriaz, Valmorel et La Rosière), S3V (Courchevel, La Tania et Méribel Mottaret) et la SATA (L‘Alpe d‘Huez, La Grave et Les Deux Alpes).

Les avantages concurrentiels de la Compagnie des Alpes tiennent pour l‘essentiel au positionnement de ses stations : elle a choisi d‘opérer exclusivement dans des stations bénéficiant d‘un domaine skiable de grande dimension et de haute altitude, de notoriété européenne et disposant de capacités d‘hébergement professionnel très importantes.

Paradiski est l‘un des plus grands domaines skiables du monde avec 425 kilomètres de pistes sur près de 15 000 hectares. Le Vanoise Express, qui est le téléphérique ayant la plus grande capacité au monde, relie les trois stations de renom qui forment ce domaine : La Plagne, Les Arcs et Peisey-Vallandry.

Avec 79 % du domaine skiable au-dessus de 2 000 mètres, dix villages, un glacier équipé à 3 250 mètres et un dénivelé de plus de 2 000 mètres, La Plagne, créée en 1960, est la plus grande station du monde. Elle a vu naître des champions comme Kévin Rolland ou Julien Lizeroux et accueille des événements alpins prestigieux.

Les Arcs offrent un domaine skiable d‘exception s‘étirant entre 1 200 et 3 226 mètres d‘altitude. Mondialement connue pour son architecture de station intégrée, pionnière des nouvelles glisses et berceau européen du snowboard, Les Arcs est la plus avant-gardiste des stations alpines. La station, composée de quatre villages, offre une variété de terrains permettant un ski tous niveaux avec un panorama sur le Mont-Blanc et un ensoleillement optimal.

Centre géographique de Paradiski, Peisey-Vallandry offre un cadre à taille humaine entre authenticité et convivialité. Ouverte aux premiers skieurs en 1948, cette station est formée de cinq villages savoyards. Les pistes variées de Peisey-Vallandry se situent sur le versant ensoleillé et boisé des Arcs et la station dispose également d‘un vaste site nordique, pour la pratique du ski de fond, de la raquette ou de la découverte du traîneau.

Le Domaine relié Tignes/Val-d‘Isère est un domaine skiable couplant les stations de Val-d‘Isère et de Tignes en Savoie.

Il s‘étend du glacier du Pisaillas au-dessus du Col de l‘Iseran à Val‐d‘Isère à celui de la Grande Motte au-dessus du Val Claret à Tignes.

Tignes offre l‘expérience unique de vivre la montagne autrement. Les saisons y sont les plus longues d‘Europe (de début octobre à mi‐mai) grâce à la haute altitude de la station, de 1 550 à 3 450 mètres et peuvent se prolonger de juin à mi‐juillet grâce au glacier de la Grande Motte. À Tignes, plus de 80 % des vacanciers sont des skieurs. La clientèle est jeune, internationale et sportive.

Devenu station de ski en 1938, le village de Val-d‘Isère, installé à 1 850 mètres d‘altitude au cœur du Domaine relié Tignes/Val‐d‘Isère, est une station internationale qui allie innovation et authenticité. En perpétuelle évolution, elle attire une clientèle des plus cosmopolites. Sa spécificité est de proposer une offre large de ski accessible à tous les budgets et à tous les niveaux techniques ainsi qu‘une gamme complète de services de standing.

La Compagnie des Alpes exploite deux des huit stations des Trois Vallées, le plus grand domaine skiable au monde avec 600 kilomètres de pistes entièrement reliées par remontées mécaniques. Il se situe en vallée de la Tarentaise et regroupe trois vallées : celles de Bozel, des Allues et des Belleville.

La « Station des Grands Espaces » a ouvert en 1964. Elle est rapidement devenue l‘un des symboles du développement du ski en France et figure aujourd‘hui dans le palmarès de tête des domaines skiables européens.

Près de la moitié des pistes sont couvertes par de l‘enneigement de culture, garantissant aux clients un ski de qualité jusqu‘à la fin du mois d‘avril.

Blottie au cœur des 3 Vallées, et située à deux heures de Lyon, Genève et de l‘Italie, Méribel est le charme incarné depuis l‘ouverture de ses premières installations en 1938. C‘est un vrai village de montagne avec ses chalets de bois et de pierre. Des enneigeurs couvrent plus de la moitié du domaine et 85 % de celui-ci se situe au-dessus de 1 800 mètres d‘altitude, ce qui garantit un enneigement optimal tout au long de la saison.

La Compagnie des Alpes exploite quatre des cinq stations formant le Grand Massif en Haute-Savoie. Hormis Flaine, ces sites sont situés à une altitude en moyenne plus basse que celle des autres stations du Groupe.

Située entre 1 600 et 2 500 mètres d‘altitude, Flaine offre une vue imprenable sur le Mont-Blanc. Ouverte en 1969, elle possède plusieurs bâtiments classés à l‘inventaire des Monuments historiques de France et se caractérise par ses œuvres monumentales à ciel ouvert.

Au cœur de la vallée du Giffre, ces trois stations offrent toute l‘authenticité des villages montagnards. Un réseau performant de télécabines les relie au domaine d‘altitude.

Entre des pistes de tous niveaux et des sites naturels impressionnants, l‘offre de la vallée est riche et diversifiée. Le joyau du Grand Massif : une piste bleue de 14 kilomètres qui longe la Réserve naturelle et relie Flaine à Sixt.

Située dans les Alpes du Sud, dans le Parc national des Écrins, Serre Chevalier Vallée est une station composée de villages authentiques et d‘une ville inscrite au Patrimoine mondial de l‘UNESCO pour ses fortifications Vauban, Briançon.

Le domaine skiable fait partie des plus grands d‘Europe. Il est situé à 80 % à plus de 2 000 mètres d‘altitude et son exposition Nord lui permet d‘offrir d‘excellentes conditions de ski en neige naturelle de mi-décembre à fin avril.

De plus, Serre Chevalier possède un des réseaux de neige de culture les plus importants en Europe afin de pouvoir assurer des conditions optimales de ski tout au long de l‘hiver.

Grand ski dans une ambiance haute montagne, ski tranquille dans les forêts de mélèzes, ski fun dans les espaces ludiques ou ski en famille dans les zones protégées, Serre Chevalier propose toutes les nuances sur la gamme du ski.

Créée à l‘occasion de la présentation des nouvelles orientations stratégiques du Groupe lors de la publication de ses résultats semestriels en juin 2021, la business unit « Distribution & Hospitality » vient compléter les deux métiers historiques de la CDA dans les Domaines skiables et les Parcs de loisirs, et a vocation à renforcer ses activités essentielles de la distribution et de l‘hébergement, au service des verticales du Groupe.

Cette business unit regroupe le tour opérateur leader du séjour packagé en montagne Travelfactory, acquis en 2018, le 1er réseau d‘agences immobilières des Alpes Mountain Collection Immobilier, l‘opérateur de résidences et club de loisirs MMV, acquis en 2022, ainsi que les concepts de résidences lifestyle Yoonly & Friends.

Avec cette activité, la Compagnie des Alpes devient un acteur clé de l‘hébergement de montagne. Déjà porteur de nombreux investissements immobiliers, le Groupe a toujours eu l‘ambition de dynamiser la commercialisation de lits, notamment dans ses Domaines skiables, maillons essentiels pour stimuler et renforcer la fréquentation en station par la création de lits chauds, le réchauffement de lits froids, mais aussi l‘amélioration de l‘expérience par l‘exploitation d‘hébergements adaptés à l‘été et la fluidification ainsi que la simplification d‘un parcours client « door to door » vers ses stations de montagne.

Aujourd‘hui, avec 29 000 lits sous gestion, la Compagnie des Alpes est devenue le premier gestionnaire de lits chauds dans les Alpes françaises.

Les sociétés du groupe Compagnie des Alpes aménagent et exploitent des sites de loisirs dans deux principaux domaines, les parcs d‘attractions et les sites ludo-éducatifs.

À ce titre, la Compagnie des Alpes propose des attractions autour de marques fortes (Astérix, Grévin Paris, Futuroscope, Walibi, etc.) et offre à ses clients des expériences de loisirs, des émotions uniques et des parenthèses culturelles et éducatives dans des conditions de sécurité maximale. Le groupe Compagnie des Alpes exploite 12 sites, représentant plus de 10,6 millions de visites annuelles, dont cinq parcs en France, quatre en Belgique, un aux Pays-Bas, un en Suisse, et un en Autriche. Elle détient aussi une participation minoritaire de 20 % dans le Jardin d‘Acclimatation (Paris) aux côtés du groupe LVMH.

Les recettes d‘un parc de loisirs sont constituées des ventes de titres d‘accès (environ 60 % du chiffre d‘affaires), des dépenses effectuées par les visiteurs à l‘intérieur des parcs (restauration et boutique essentiellement), ainsi que dans les hôtels pour ceux qui en sont dotés. Les charges sont liées au personnel, au financement des installations, aux achats, au marketing et aux coûts d‘exploitation courants.

Au cours de l‘exercice 2023/2024, la Compagnie des Alpes a fait l‘acquisition de 86,5 % du groupe Urban, qui, avec 3,75 millions de joueurs par an et une part de marché de 25 %, est le leader du foot à 5 et le co-leader du padel en France.

Cette opération permet à la Compagnie des Alpes de compléter son offre de loisirs avec des activités sportives, urbaines, praticables toute l‘année et en parfaite cohérence avec sa Raison d‘être et sa stratégie.

Le groupe Urban dispose aujourd‘hui de 35 centres ce qui représente 268 terrains de foot à 5 et 49 cours de padel. Il exploite aussi le site de l‘ile de Puteaux, qui, avec 11 hectares aux portes de Paris, va continuer à monter en puissance au cours de l‘exercice 2024/2025.

Cette acquisition a été consolidée dans les comptes du Groupe à la date du 13 juin 2024.

Le marché européen des parcs de loisirs est un marché très éclaté qui compte de nombreux parcs familiaux ou indépendants. Il a été estimé, avant la pandémie de Covid-19, à plus de 160 millions de visiteurs (6).

En 2023, la fréquentation des 20 plus importants parcs à thème en Europe a atteint 66,2 millions de visiteurs (7) dépassant ainsi son niveau d‘avant cette pandémie (65,5 millions de visiteurs).

Avec un chiffre d‘affaires pour son exercice 2023/2024 de 570,1 millions d‘euros pour sa division des Parcs de Loisirs (dont 70 % en France et 30 % en Belgique, Pays-Bas, Autriche, et Suisse), la Compagnie des Alpes est un acteur incontournable du secteur en Europe. Ses sites ont accueilli en cours de cet exercice 2023/2024 10,6 millions de visiteurs (dont 60 % en France).

En France, le marché des espaces de loisirs, attractions et sites culturels est un maillage de plus de 600 entreprises (exploitants, associations, partenaires) dont 200 sont adhérents au Syndicat National des espaces de Loisirs, d‘Attractions et Culturels (SNELAC).

D‘après le SNELAC, ce marché est estimé à environ 4 milliards d‘euros de chiffre d‘affaires et une fréquentation d‘environ 70 millions de visites.

Ce marché français est assez concentré puisque les cinq premiers sites (dont le Parc Astérix et le Futuroscope) totalisent environ un tiers du nombre de visites.

La part de marché de la Compagnie des Alpes, sur ce seul marché français, est donc estimé à 10 % en valeur et de 9 % en volume.

Le marché du foot à 5 et du padel en France

Le marché français du foot à 5 s‘est développé relativement rapidement au cours des 10-15 dernières années et reste sur un rythme de croissance élevé. Les activités sportives urbaines ont en effet rencontré un intérêt encore plus fort depuis la crise du Covid-19. Avec 19 terrains de foot à 5 par million d‘habitants, il est cependant encore largement sous-équipé en comparaison du Royaume-Uni et de l‘Italie (respectivement 37 et 34 terrains par million d‘habitants).

Encore naissant, le marché français du padel connaît déjà un fort engouement, alors que le taux d‘équipement est très largement inférieur à celui d‘autres pays européens : 22 courts par million d‘habitants, contre respectivement 400 et 323 courts par million d‘habitants en Suède et en Espagne.

À 30 kilomètres au nord de Paris, classé deuxième parc de France, le Parc Astérix conjugue astucieusement humour, convivialité, partage et authenticité. Il possède une identité originale et affirmée que le visiteur peut retrouver dans les six univers qui composent le parc : l‘Égypte, la Gaule, l‘Empire Romain, la Grèce, les Vikings et À Travers le Temps.

Tout est mis en scène pour s‘inscrire parfaitement dans l‘esprit gaulois, initié par Albert Uderzo et René Gosciny, créateurs d‘Astérix.

Il élargit chaque année son offre à travers un festival de spectacles vivants, d‘animations étonnantes et d‘attractions tous publics. Ainsi, ce sont 50 attractions et spectacles (15 à sensations fortes, 26 familiales et 14 pour enfants) qui sont proposés aux visiteurs.

Après l‘inauguration l‘année dernière de sa nouvelle zone « Festival Toutatis » sur près de trois hectares, le plus grand investissement du site depuis sa création, le Parc Astérix a cette année fêté son 35e anniversaire. Parmi les festivités, le site a lancé à cette occasion sa première comédie musicale et a inauguré une nouvelle attraction « La Tour de Numérobis », une tour avec des chaises volantes à 40 mètres de hauteur.

L‘univers du Parc Astérix se prolonge jusqu‘à la zone hôtelière dans laquelle l‘hôtel d‘origine, Les Trois Hiboux, a été agrandi et rénové en 2017. Un deuxième hôtel, La Cité Suspendue, d‘une capacité lui aussi de 150 chambres a été inauguré en 2019. Enfin, le troisième hôtel, 4*, avec 150 chambres et un restaurant de 300 places, Les Quais de Lutèce a été inauguré en 2021 et récompensé du prix du meilleur hôtel thématisé par les Thea Awards. La capacité hôtelière totale du parc est aujourd‘hui de 450 chambres.

Premier grand parc d‘attractions ouvert en France en 1987, situé sur un site arboré de 60 hectares, le Futuroscope revendique sa différence et en fait le ressort de son développement. Il est porteur d‘une double promesse : s‘amuser grâce à l‘émotion, les sensations, le jeu, tout en se cultivant.

Sa force réside dans des attractions nombreuses et diversifiées, destinées à tous les publics, dans l‘univers de la technologie. Sa réussite se base sur sa place unique sur le marché des loisirs en inventant une nouvelle forme de divertissement, attractif et distinctif, ancré sur le mariage des contraires : l‘amusement et la découverte, les sensations physiques et l‘émotion, l‘art et la technologie.

En 2020, le Futuroscope a lancé un grand plan de transformation sur 10 ans. L‘objectif étant de conforter le positionnement de destination de court séjour pour les visiteurs français et européens.

Ainsi, en 2022, le site a inauguré « Chasseur de tornades » qui a été sacrée meilleure attraction au monde par la profession.

Cette année, Le Futuroscope a inauguré début juillet l‘Aquascope, qui est une attraction aquatique indoor, le chantier le plus important mené par le site ces dernières années, qui propose des expériences aqualudiques immersives, scénarisées et numériques. Il s‘étend sur 6 000 m2 couverts et se décline en trois univers. À peine inauguré, l‘Aquacope a déjà reçu de très nombreuses récompenses en France et en Europe mais aussi mondiales. Il a ainsi reçu le prix du meilleur parc aquatique au monde décerné par les prestigieux Thea Awards, l‘instance la plus importante de la profession.

Parallèlement, le site a aussi développé ses capacités hôtelières. Après avoir inauguré son premier hôtel familial haut de gamme et thématisé « Station Cosmos » qui a reçu le prix européen de la meilleure initiative éco-responsable, le Futuroscope a inauguré l‘année dernière un nouvel hôtel. Situé sur un vaste domaine de 3,8 hectares, dont un hectare de plan d‘eau organisé en cascades, l‘Hôtel Ecolodgee offre une expérience unique en symbiose avec la nature. Dessinés et imaginés par des architectes de renom, les 120 lodges d‘une superficie de 27 m2 sont répartis autour d‘un plan d‘eau.

Situés dans le 9e arrondissement de Paris, le musée et ses décors historiques constituent l‘écrin originel du site. Son théâtre, construit en 1900 et décoré par Antoine Bourdelle et Jules Chéret, est classé à l‘Inventaire supplémentaire des Monuments historiques. Grévin est un monde où la réalité se confond avec l‘apparence, le vrai avec le faux. Grâce à ses personnages et à ses décors, Grévin crée l‘illusion d‘une rencontre interactive. Des personnalités françaises ou étrangères, actuelles ou historiques, y sont représentées.

L‘Académie Grévin, sous l‘autorité de son Président, se réunit deux fois par an et désigne les personnalités élues pour entrer à Grévin.

À 10 minutes de Versailles, France Miniature est le plus grand parc de miniatures d‘Europe avec une surface de huit hectares dont 1,5 d‘eau. Ce parc est un voyage à travers l‘histoire et la géographie françaises en moins d‘une journée : toute la richesse du patrimoine français est représentée à travers 117 répliques exactes de ses plus beaux monuments, chaque maquette est réalisée au 1/30e et 150 paysages sont reconstitués.

Installé dans un magnifique cadre naturel sur la commune des Avenières depuis 1979, Walibi Rhône-Alpes propose plus de 30 attractions et spectacles. Walibi se découvre et s‘apprécie en famille ou entre amis. Le parc s‘étend sur une superficie de 35 hectares et les attractions sont réparties autour d‘un étang central de 7 500 m2.

Après « Explorer Adventure » et « Festival City », le site a poursuivi sa transformation avec sa troisième et dernière zone thématique baptisée « Exotic Island » dans laquelle la Polynésie et les végétaux luxuriants sont à l‘honneur.

Au cours de l‘exercice 2023/24, le site a célébré son 45e anniversaire et a bénéficié de la finalisation de la refonte de la zone Exotic Island et de l‘inauguration en juin d‘une nouvelle montagne russe à sensation, « Mahuka », unique en Europe ainsi que d‘un nouvel espace de restauration.

Ouvert en 1994, Walibi Holland est un des plus grands parcs des Pays-Bas. Il est divisé en huit zones thématiques. Le parc est également réputé pour ses festivals comme « Summer Nights » ou « Halloween Fright Nights » dont le succès dépasse les frontières néerlandaises.

Sa maison hantée « Below » a d‘ailleurs reçu le prix (Brass Ring Award) de la « Maison hantée, show ou expérience d‘Halloween le plus créatif » lors du IAPAA 2019.

La saison dernière, le parc a inauguré une nouvelle zone familiale baptisée Speed zone – off road.

Depuis 2013, Walibi Village permet aux visiteurs de prolonger l‘expérience en passant la nuit dans l‘un des nombreux bungalows conçus plus particulièrement pour une clientèle familiale.

Créé en 1975, Walibi Belgium est le premier parc d‘attractions Walibi. Ce parc familial propose au travers de décors thématiques, des spectacles musicaux et plus d‘une quarantaine d‘attractions, dont la moitié réservée aux jeunes enfants. Walibi Belgium est reconnu internationalement grâce à ses plus célèbres attractions comme « Loup-Garou », le « Vampire », la « Dalton Terror » ou la « Radja River ». Sans oublier l‘attraction mythique du parc, seul modèle de montagnes russes couvertes au monde, le « Psyké Underground » qui propulse ses passagers à 45 mètres de hauteur à 85 km/h.

Le site a poursuivi cette saison sa transformation entamée en 2018. Il avait ainsi inauguré en 2021 un mega-coaster, « Kondaa », le plus haut et le plus rapide du Benelux qui a remporté un European Star Awards 2021 et un Parksmania Awards. Le site a, cette année, ouvert pour la première fois pendant les vacances scolaires de Noël et a proposé une nouvelle expérience totalement thématisée, qui a été un grand succès.

Adjacent au parc Walibi Belgium, l‘Aqualibi a ouvert ses portes pour la première fois en 1987.

Au cours de cet exercice, après une fermeture de plusieurs mois afin de pouvoir réaliser des travaux de rénovation et d‘agrandissement, le site a réouvert ses portes en décembre 2023. L‘Aqualibi est ainsi devenu le premier parc aquatique en Europe en termes de nombre d‘activités et connaît depuis sa réouverture un succès sans faille.

Ce parc familial, situé à Ypres, est une référence en Belgique avec également 40 % de visiteurs venant du nord de la France. Depuis 1954, Bellewaerde est une combinaison unique d‘un parc d‘attractions et d‘un parc animalier, dans une nature luxuriante.

Bellewaerde est aussi une organisation zoologique officiellement reconnue par le Service public fédéral de la Santé publique belge.

Bellewaerde a entamé au cours de cet exercice la refonte complète, en plein cœur du site, de la nouvelle zone Mundo Amazonia, avec une attraction aquatique unique au monde, un mini-coaster, un restaurant et une nouvelle boutique.

L‘Aquapark se situe aux portes du site de Bellewaerde (second gate) et est un parc aquatique indoor de 3 000 m2. On y découvre des jeux aquatiques construits dans une oasis de verdure. Les enfants de tout âge peuvent partir à la découverte de deux bateaux d‘expédition interactifs, d‘une aire de jeux avec un grand seau inclinable et beaucoup d‘autres surprises telle que la « Lazy River ».

La Compagnie des Alpes a acquis, le 1er avril 2019, Familypark, le 1er parc de loisirs autrichien, situé dans la région touristique du lac de Neusiedl à moins d‘une heure du centre de Vienne.

C‘est un parc régional de qualité, dont les infrastructures et les installations sont compatibles avec les exigences de la Compagnie des Alpes. Il a bénéficié au cours des derniers exercices d‘un niveau d‘investissements qui lui permet d‘offrir un produit ayant toutes les qualités intrinsèques du portefeuille des sites du Groupe.

Au cours de cet exercice, le parc a inauguré sa nouvelle attraction « Azurgo ». Son succès a été immédiat et elle a reçu le prestigieux prix mondial de la meilleure attraction par les Park World Excellence Awards.

Situé entre lac et montagne, Chaplin‘s World est un musée divertissant, mis en scène par By Grévin, pour immerger les visiteurs dans la vie intime et hollywoodienne de Charlie Chaplin, leur faisant découvrir à la fois l‘homme et l‘artiste.

Implanté à Corsier-sur-Vevey, en Suisse, dans le manoir de Ban, qui fut la résidence de Charlie Chaplin et de sa famille durant les vingt-cinq dernières années de sa vie, ce parcours thématique de 3 000 m2 a été inauguré en avril 2016.

Cette stratégie et ces principes se déclinent sur chacun de ses métiers.

L‘activité de la division Domaines skiables et activités outdoor a connu une croissance annuelle moyenne de plus de 3,5 % entre 2014/2015 et 2018/2019 (soit avant crise Covid-19) dans un contexte global de décroissance lente du ski sur la montagne française et de stagnation au niveau européen. L‘année 2023/2024 confirme la croissance des journée-skieurs (+ 8,1 %) et affiche une croissance dynamique du chiffre d‘affaires à + 13,3 % par rapport à l‘exercice précédent.

L‘acquisition de MMV en octobre 2022 a permis à la Compagnie des Alpes de créer une nouvelle division Distribution & Hospitality qui regroupe également son réseau d‘agences immobilières en montagne et le tour-opérateur On-line Travelfactory et la gestion d‘hébergements qu‘elle détenait déjà. Cette nouvelle division a continué à mettre en place sa stratégie d‘homogénéisation de ses actifs et de croissance rentable. L‘addition de ces activités a permis à la division d‘atteindre un chiffre d‘affaires 2023/2024 de 116,4 M€, les trois composantes de la division ayant connu une croissance au cours de l‘exercice. Aujourd‘hui, avec 29 000 lits sous gestion, la Compagnie des Alpes est devenue le premier gestionnaire de lits chauds dans les Alpes françaises.

Sur l‘ensemble de l‘exercice 2023/2024, le chiffre d‘affaires des Parcs de loisirs est en progression de 8,4 % par rapport à l‘exercice précédent, reflétant à la fois une hausse de 0,4 % de la fréquentation, malgré les conditions adverses connues (pluviométrie record, week-end d‘élection, JO de Paris), et une progression de 5,2 % de la dépense moyenne par visiteur.

La Compagnie des Alpes a démontré pendant les deux dernières crises (Covid-19 et énergie) son agilité et sa capacité à faire évoluer rapidement sa structure de coûts. La solidité de son bilan, et la réactivité de sa clientèle, lui permettent aujourd‘hui d‘envisager sereinement les incertitudes à venir. S‘agissant plus particulièrement cette année des sujets liés à l‘électricité, le Groupe s‘est mis en ordre de marche pour en maîtriser sur le long terme la fourniture et le prix, en menant des actions pour optimiser ses consommations, accélérer le développement long terme de projets d‘ENR sur ses sites (projets photovoltaïques d‘autoconsommation à Walibi Rhône‐Alpes, Futuroscope, Bellewaerde, etc.) ou de PPA en externe.

La Société prévoit par ailleurs d‘amplifier les synergies d‘expertise permises par certaines fonctions transversales clés pour le développement de l‘activité. Les synergies commerciales et les synergies de distribution permises par les investissements digitaux du Groupe sont au cœur de cette stratégie (projet Open Resort pour les domaines skiables, refonte des tunnels de vente BtoC puis BtoB...). Les expertises de conseil (CDA Management), d‘ingénierie (Ingélo), de thématisation et créativité (CDA Développement) sont par ailleurs réorientées pour partie sur les projets de développement des sites du Groupe. L‘acquisition d‘Evolution 2, spécialisée dans l‘accompagnement de loisirs outdoor, contribuera également au déploiement de relais de croissance, et notamment à la diversification été en montagne.

Enfin, la Compagnie des Alpes est convaincue que ses 10 engagements et cinq renoncements en matière de RSE – socle de la mise en œuvre de sa raison d‘être – constituent une clé essentielle de sa performance. Elle a ainsi renforcé ses engagements environnementaux en annonçant son ambition d‘atteindre un « triple zéro » d‘ici à 2030 : la neutralité en matière d‘émission carbone, le « zéro déchet non valorisé », enfin, un impact positif sur la biodiversité. Ces objectifs sont déclinés en feuilles de route qui permettent de déterminer le chemin qui crédibilise ces ambitions. Ainsi, en matière d‘émissions carbone, le plan à moyen terme du Groupe intègre depuis deux ans deux dimensions : une trajectoire économique et financière comptabilisée en euros et une trajectoire carbone comptabilisée en teqCO2 (ramené à l‘unité), sur les scopes 1 et 2. Après une baisse significative de 39 %, la CDA a encore réduit de 28 % cette année ses émissions de GES. Outre ses actions de moyen terme – avec notamment des initiatives pour développer une dameuse électrique française, et le renouvellement progressif de la flotte de dameuses –, le passage au biocarburant de synthèse HVO (huile végétale hydrotraitée produite à base de déchets) pour l‘ensemble de son parc de dameuses dans les domaines skiables s‘est traduit par une réduction de plus de 10 M de tonnes de ses émissions de Gaz à effet de Serre (GES, teq CO2). Ces différentes initiatives visent avant tout la réduction de l‘empreinte carbone du Groupe ; pour les émissions résiduelles, il privilégie des projets de séquestration carbone locaux qui permettent de contribuer à l‘atteinte du net zéro carbone des territoires d‘implantation de ses sites, grâce notamment à un partenariat signé avec l‘Office National des Forêts en avril 2022. Le remplacement rapide dans les parcs de certaines installations particulièrement émettrices, comme des chaudières au gaz, est un autre élément de sa feuille de route. L‘ensemble de l‘électricité des domaines skiables provient par ailleurs depuis plusieurs années de sources non émettrices. Le Groupe a engagé le développement systématique d‘ombrières photovoltaïques sur les parkings de ses Parcs de loisirs, ce qui lui permet de contribuer aux objectifs nationaux de production d‘énergie décarbonée tout en se dérisquant du marché de l‘électricité. La Société a également inscrit dans ses 10 engagements des objectifs concrets pour améliorer ses contributions sur les volets sociaux et sociétaux. La problématique des accidents du travail est au cœur des priorités du management. L‘employabilité et l‘inclusion de ses collaborateurs constituent les deux autres priorités sociales de l‘entreprise. Le Groupe propose des formations diplômantes, des certifications professionnelles, de la formation et emploie au moins 5 % d‘alternants. Il vise en parallèle un objectif de très grande satisfaction de ses collaborateurs : les scores de « recommandation de mon employeur » et les taux de retour des saisonniers d‘une année sur l‘autre attestent tout autant de leur fort niveau d‘engagement. En retour, le Groupe sait que pour être en mesure d‘offrir à ses clients des expériences inoubliables, la qualité d‘accueil est primordiale et que celle-ci repose à la fois sur le professionnalisme et la passion des équipes, leur propre niveau d‘engagement et de satisfaction rejaillissant directement sur leurs prestations. Les derniers financements mis en place intègrent des indicateurs de performance durable, liés à la réduction des émissions de CO2 et à la sécurité au travail.

La Compagnie des Alpes est un opérateur français de Domaines skiables, présent uniquement dans les Alpes françaises, depuis 35 ans. Le Groupe met à disposition des Domaines qu‘elle opère un savoir-faire technique et opérationnel unique au monde, été comme hiver.

La Compagnie des Alpes promeut le partage des meilleures pratiques dans les Domaines qu‘elle opère, à travers notamment l‘accès à son bureau d‘ingénierie interne, aux innovations technologiques propriétés du Groupe telles que les nouvelles têtes d‘enneigeurs Ingelo, la production d‘énergie renouvelable sur site, le développement de dameuses 100 % électriques, le système de réservation Open Resort, Ski A La Carte, etc. Outre les aspects techniques, la Compagnie des Alpes met à disposition de ses sites ses bureaux d‘études internes (CDA Management, designers de CDA développement) pour améliorer l‘expérience client sur les domaines skiables, en cohérence avec l‘identité de chaque station et dans le respect de l‘environnement (zone ludique dans les arbres à la STVI, muséum des animaux à Vallandry, aménagement de la zone de l‘Aiguille rouge...). Elle investit également dans des outils informatiques (CDApp) pour améliorer le parcours client sur ses sites. Elle développe ainsi ses savoir-faire sur mesure et innovants s‘inspirant des meilleures réalisations de ses deux métiers historiques (Domaines skiables et Domaines de loisirs). La Compagnie des Alpes a atteint des taux de satisfaction record dans les Domaines qu‘elle opère.

La Compagnie des Alpes, notamment du fait de sa taille, a la capacité de négocier des marchés groupés assurant ainsi un aménagement de ses infrastructures sur les domaines skiables (notamment remontées mécaniques) au meilleur prix du marché. Des optimisations de coûts sont ainsi constatées eu égard aux achats, aux assurances. Le Groupe procure en outre aux Domaines qu‘il opère le bénéfice de son réseau et de sa capacité de représentation et de promotion, tant en France qu‘à l‘international. Enfin, la Compagnie des Alpes accède sans difficulté à des financements à des conditions normales de marché. La Compagnie des Alpes, en tant que délégataire, finance les investissements de sa délégation de service public sans cautionnement public.

A contrario, en cas de reprise via un montage public ou semi‐publics (SEM, SPL, Régie...) en fin (ou en cours) de DSP, la structure publique ou semi-publique de reprise devra supporter la reprise des actifs non encore amortis (voir Chapitre 5 du DEU, note 6.3 Tableau des immobilisations corporelles), et l‘éventuelle indemnité de résiliation anticipée, qui devront être financées par des fonds publics, notamment municipaux.

Par ailleurs, la Compagnie des Alpes, pour les Domaines qu‘elle opère, investit massivement et assure la sécurisation de la marche des affaires (loi Sapin, Sapin II, LCBFT, Cybersécurité notamment) et des paiements. Elle fait bénéficier l‘ensemble des Domaines qu‘elle opère, de ses ressources humaines et de ses investissements massifs, notamment en termes de cybersécurité, contribuant ainsi à assurer une continuité de service accrue.

La Compagnie des Alpes fait bénéficier les Domaines qu‘elle opère de son réseau et de sa capacité de représentation et de promotion, tant en France qu‘à l‘international.

La Compagnie des Alpes emploie directement, et non dans les DSP elles-mêmes, les dirigeants des sites qu‘elle opère afin de garantir leur performance opérationnelle et financière, et leurs accès aux meilleures pratiques.

En parallèle, la Compagnie des Alpes garantit une autonomie de gestion des sites qu‘elle opère et soutient la non-affiliation à des Pass internationaux visant à ponctionner des revenus, destinés à être expatriés (donc au détriment du territoire alpin).

Par ailleurs, la Compagnie des Alpes est solidement ancrée dans les territoires sur lesquels elle opère ses domaines skiables : elle peut justifier d‘un actionnariat territorial de plus de 67 %, tant via des institutions territoriales (notamment Région Auvergne‐Rhône-Alpes et Département de Savoie) que des actionnaires individuels et salariés (c. 2 700 en Région Aura). La Compagnie des Alpes bénéficie donc d‘un actionnariat principalement stable et engagé comme l‘a montré la souscription à l‘augmentation de capital réalisée en 2021, afin de financer le maintien des investissements pendant la période Covid-19 et leur accélération depuis lors. La Compagnie des Alpes a également développé un système d‘actionnariat salarié qui lui est propre et fondé sur l‘octroi, à titre gratuit, de 30 actions par an pour l‘ensemble de ses salariés, permanents comme saisonniers et ce, sous réserve d‘ancienneté et de fidélité. En complément, plus de 2 000 salariés de la CDA en Région Aura bénéficient d‘accord d‘intéressement et/ou de participation favorables. Le Groupe met à disposition à une partie de ses salariés saisonniers des hébergements qu‘elle possède en propre (appartements notamment), au sein des Domaines qu‘elle opère. En outre, le Groupe permet et favorise les formations (notamment via la CDA Academy dès 2025) et des évolutions des personnels au sein d‘un ensemble de sites plus larges. Enfin, la Compagnie des Alpes, via sa Fondation CDA (à partir de 2024), participe à des œuvres sociales et sociétales dans les Alpes, en accord avec les sites qu‘elle opère.

La Compagnie des Alpes œuvre en faveur de relations constructives et participatives avec les diverses parties prenantes et notamment environnementales.

La Compagnie des Alpes, via sa raison d‘être et les principes de sa mise en œuvre énoncés dans ses 10 engagements et cinq renoncements (https://engagements.compagniedesalpes.com), participe à l‘évolution des usages de la Montagne (été comme hiver), tout en agrégeant les intérêts de toutes les parties prenantes.

Le Groupe s‘appuie sur les études qu‘il développe sur le réchauffement climatique et son impact sur la biodiversité et la ressource en eau (Imp‘Act Neige, Imp‘Act Sol, Étude Spygen, etc.) pour réduire son impact environnemental. Il finance dans ce cadre des doctorants sur des sujets environnementaux ayant directement trait aux Domaines qu‘il opère. Ces études permettent de proposer aux délégants des investissements assurant une adaptation progressive des destinations au changement climatique et respectueux de l‘environnement. Par ailleurs, la Compagnie des Alpes a fait, et fera, bénéficier les Domaines qu‘elle opère de ses initiatives sur la décarbonation des transports, notamment sur le ferroviaire. Enfin la Compagnie des Alpes s‘est engagée, et peut d‘ores et déjà démontrer des résultats, sur l‘atteinte du Net Zéro Carbone (scopes 1 et 2) pour l‘ensemble des sites qu‘elle opère avant 2030. Elle est le premier opérateur de domaine skiable à avoir utilisé le HVO pour remplacer le gazole dans ses dameuses, solution généralisée dans tous ses sites actuellement, permettant de réduire de 90 % les émissions liées au damage.

La Compagnie des Alpes déploie enfin un faisceau d‘actions visant à limiter la part des lits froids en station, en particulier via son réseau d‘agence immobilière et son tour-opérateur Travelfactory, en améliorant la mise en marché des lits. Elle participe au développement de nouveaux lits chauds ou à la rénovation de bâtiments existant via sa BU Distribution & Hospitality, notamment MMV (Résidence club et Village Club 4 étoiles) et son réseau d‘agences immobilières Mountain Collection. Le Groupe est ainsi devenu le premier gestionnaire de lits chauds dans les Alpes françaises avec 29 000 lits sous gestion. La Compagnie des Alpes œuvre également en faveur d‘un équilibre entre lits marchands et hébergement pour les résidents permanents et saisonniers, via un rôle d‘aménageur, au côté des collectivités locales.

La Compagnie des Alpes contribue aussi au développement de l‘activité en été, aussi bien au sein des DSP Domaines skiables qu‘en direct via Evolution 2 et la large palette d‘activités proposées aux visiteurs.

1989-1990 : Intégration par croissance externe de Tignes (STGM – Société des Téléphériques de la Grande Motte) et de Peisey-Vallandry (STAG – Société des Téléphériques de l‘Aiguille Grive).

1991-1994 : Intégration de La Plagne (SAP – Société d‘Aménagement de La Plagne), Les Arcs (STAR – Société des Téléphériques de l‘Aiguille Rouge) et Chamonix – Les Grands Montets (Satal – Société d‘Aménagement du Téléphérique Argentière-Lognan).

1995 : Intégration des Ménuires (Sevabel – Société d‘Exploitation de la Vallée des Belleville).

1996 : Prise de participation minoritaire dans Courmayeur (CMBF Courmayeur Mont-Blanc Funivie) et dans le Val d‘Aoste (Italie).

1997 : Intégration de Flaine, Samöens, Morillon et Sixt (Grand Massif).

2000 : Intégration de Méribel Alpina et Téléverbier (Suisse).

2001 : Prise de participation minoritaire dans Saas-Fee (SFB – Saas‐Fee Bergbahnen, Suisse).

La Compagnie des Alpes diversifie son activité en lançant une OPA amicale sur le capital de Grévin et Compagnie (groupe de 10 parcs : Musée Grévin, Parc Astérix, France Miniature, Grand Aquarium de Saint‐Malo, le parc des Mini Châteaux et l‘Aquarium du Val de Loire, Bagatelle, Avonturenpark Hellendoorn et Dolfinarium aux Pays-Bas, et Fort Fun en Allemagne).

2003 : Intégration de l‘Aquaparc de Bouveret (Suisse).

2004 : Intégration de Panorama Park (Allemagne) et Pleasurewood Hills (Angleterre).

La Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) ne détient plus que 40 % du capital (vs 53 %).

Une participation de 13 % de la CDC est vendue à trois groupes bancaires ayant un intérêt stratégique dans la région des Alpes.

2004-2005 : Intégration de Serre Chevalier (SC 1350 – Serre Chevalier Ski Développement) et d‘Aletsch Riederalp (Suisse).

2005 : Intégration de Planète Sauvage (Loire-Atlantique) et de la Mer de Sable (Oise).

À travers une politique volontariste de croissance externe, la Compagnie des Alpes équilibre ses activités au cours de l‘exercice et devient un acteur incontournable des parcs de loisirs en Europe.

2006 : Intégration de Walibi Holland, Walibi Belgium, Aqualibi, Walibi Sud-Ouest, Walibi Rhône-Alpes, Bellewaerde et ouverture du Bioscope.

L‘entrée au capital, en 2008, de Sofival est la dernière évolution capitalistique importante de la Compagnie des Alpes. Elle est concomitante à l‘achat par le Groupe de Val-d‘Isère (STVI – Société de Téléphérique de Val-d‘Isère).

2007-2008 : Parallèlement, prise de participation minoritaire dans Avoriaz, Valmorel, La Rosière.

2009 : Le domaine skiable des 2 Alpes (Deux Alpes Loisirs – DAL) rejoint la Compagnie des Alpes.

Une réorganisation est engagée pour un fonctionnement plus industrialisé et intégré de l‘ensemble des sites, en cohérence avec les ambitions de développement de la Société. Les prises de participations dans les sociétés d‘exploitations en Suisse et en Italie sont cédées. Le Groupe conserve, aujourd‘hui, des participations minoritaires dans quatre sociétés françaises : Chamonix (37,5 %), Avoriaz (20 %), Valmorel (20 %) et la Rosière (20 %).

Refinancement de la dette bancaire moyen-long terme, augmentation de capital de 100 M€ et émission obligataire de 200 M€.

2011 : Entrée du Futuroscope et cession du contrôle d‘un ensemble de sept parcs de loisirs non stratégiques : Bagatelle, l‘Aquarium de Saint-Malo, le parc des Mini Châteaux et l‘Aquarium du Val de Loire, l‘Aquaparc du Bouveret, en Suisse, Avonturenpark Hellendoorn, aux Pays-Bas, et Pleasurewood Hills, au Royaume-Uni. Le Groupe détenait encore 27 % du capital de l‘acquéreur, Looping Holding (groupe HIG), jusqu‘en avril 2014.

Signature des premiers contrats de conseil d‘assistance à maîtrise d‘ouvrage et d‘exploitation dans ses deux métiers, l‘un en Russie pour la station de Rosa Khutor (JO 2014 de Sochi) ; l‘autre au Maroc, à Casablanca, pour l‘activité des Parcs de loisirs.

2012 : Fermeture du Bioscope.

Avec l‘appui des actionnaires historiques de la Compagnie des Alpes, qui a pour vocation de rénover en trois ans 500 hébergements (≈ 2 500 lits) et de les commercialiser auprès des skieurs.

La Très Grande Satisfaction client, fil rouge de notre stratégie dans les Parcs de loisirs. Pour la première fois, publication d‘objectifs chiffrés (guidance) au marché.

En Russie, la Compagnie des Alpes a réalisé les masters plans de trois stations de ski et celui d‘un parc de loisirs à Moscou. En Chine, le Groupe assiste les autorités chinoises pour la première de Thaiwoo. Enfin, au Japon, poursuite du partenariat stratégique avec le groupe Mac Earth.

2015 : 1er contrat en Chine : « Thaiwoo ».

Dans le cadre des dispositions de l‘article 16 du règlement (UE) 2017/1129 du 14 juin 2017, du Parlement européen et du Conseil, sont présentés dans le présent chapitre les principaux risques pouvant affecter l‘activité, la situation financière, la réputation, les résultats ou les perspectives du Groupe, tels qu‘identifiés dans le cadre de l‘élaboration de la cartographie des risques du Groupe, qui évalue leur criticité, c‘est-à-dire leur impact et leur probabilité d‘occurrence, et la marge d‘amélioration potentielle après prise en compte des plans d‘action mis en place.

Le groupe Compagnie des Alpes est soumis à un certain nombre de législations et de règlementations spécifiques à l‘exercice de ses activités, telles que la loi Montagne du 9 janvier 1985 relative au développement et à la protection de la montagne, les directives du décret 2016-29 du 19 janvier 2016 relatif à la sécurité des remontées mécaniques et des tapis roulants en zone de montagne, la loi no 2008-136 du 13 février 2008 relative à la sécurité des manèges, machines et installations pour fêtes foraines ou parcs d‘attractions. Leurs enjeux et contraintes ont été pris en considération dans la détermination des facteurs de risques.

La Compagnie des Alpes présente une classification des risques basée sur la cartographie des risques du Groupe, comprenant les 10 risques jugés prioritaires issus de la démarche d‘évaluation des risques en approche bottom up puis top down. L‘identification et l‘évaluation des risques de la Compagnie des Alpes s‘appuient, en particulier, sur les travaux du Comité des risques Groupe qui se réunit plusieurs fois par an, intégrant l‘ensemble des membres du Comité exécutif, la direction de l‘audit interne et le contrôle permanent.

Le Groupe a procédé à la revue des risques qui pourraient avoir un effet défavorable significatif sur son activité, sa situation financière ou ses résultats, et considère qu‘il n‘y a à sa connaissance pas d‘autres risques spécifiques et significatifs identifiés hormis ceux présentés ci-après.

Ce chapitre définit les dispositifs de gestion des risques, en précisant l‘organisation interne et le processus mis en place, et présente les risques prioritaires auxquels la Compagnie des Alpes pourrait être exposée, désormais classifiés en six catégories : risques stratégiques, risques opérationnels, risques de non‐conformité, risques de bilan, risques de crédit et de concentration et risques environnementaux.

La gestion des risques au sein du Groupe CDA repose sur une organisation claire, un processus structuré, et une collaboration étroite entre différents acteurs.

La DRG, rattachée à la Direction financière, joue un rôle central dans le dispositif. Elle est chargée :

Ce dispositif s‘appuie sur une charte de gestion des risques, qui établit :

Un Comité des risques Groupe, présidé par le Directeur général :

Il assure le pilotage du dispositif de gestion des risques. Il examine l‘avancement du déploiement du dispositif, des plans d‘action relatifs aux risques prioritaires identifiés, les incidents de la période écoulée, décide des orientations à prendre et arbitre si nécessaire. Enfin, il prend des décisions concernant certains risques non prioritaires, selon le contexte économique ou social, l‘environnement conjoncturel, l‘évolution d‘indicateurs, ou encore des signaux faibles nécessitant une attention particulière.

Des Comités spécialisés viennent compléter ce dispositif, permettant en tant que de besoin de suivre plus finement des risques opérationnels (risques liés aux systèmes d‘information) ou des thématiques spécifiques (risques liés à une nouvelle réglementation européenne, ou risques liés à l‘approvisionnement énergétique).

Pour l‘année 2024, le Groupe Compagnie des Alpes (CDA) a continué de renforcer sa gestion proactive des risques en adaptant son processus pour répondre aux exigences de la CSRD. Si l‘annualisation de l‘exercice de cartographie des risques a bien été maintenue pour consolider la robustesse de ce processus, la cartographie des risques a été notamment enrichie à partir des résultats de l‘analyse de double matérialité, des résultats d‘audits ponctuels et d‘ateliers d‘identification et d‘évaluation des risques dans les nouvelles filiales du Groupe. Cette approche a permis d‘intégrer de façon cohérente les retours des collaborateurs, en particulier à travers la validation de la double matérialité issue de la CSRD par les principaux représentants du Groupe, incluant le top 40 mais également le Comité Groupe Entreprise, composé de représentants des salariés.

Ce processus permet de maintenir une perspective bottom-up grâce à l‘implication directe des différents niveaux de collaborateurs dans l‘élaboration de la cartographie, en complément de la consolidation des risques par Business Unit et de la cartographie Groupe réalisée avec la participation active du Comité exécutif dans un atelier en Comité des risques (approche top‐down).

Comme l‘année précédente, cette méthodologie repose sur l‘analyse des cartographies réalisées les années précédentes, avec une mise à jour en 2024 prenant en compte les nouveaux risques liés aux contextes évolutifs des activités du Groupe. Elle vise à anticiper les situations et scénarios pouvant impacter à moyen et long terme la valeur et la stratégie de l‘entreprise, et à identifier l‘ensemble des risques auxquels la Compagnie des Alpes est exposée. Cette double approche (bottom‐up et top‐down) renforce ainsi l‘efficacité de la gestion des risques et assure une visibilité accrue sur les risques de l‘entreprise à court, moyen et long terme.

Chaque risque ressortant de cette analyse, pilotée par la Direction des risques Groupe, est évalué selon son impact (financier, humain, réputationnel, organisationnel), sa probabilité de survenance et les marges d‘amélioration possibles dans sa maîtrise. Les risques sont classés en six catégories : « stratégiques et d‘activités », « opérationnels », « de non‐conformité », « environnementaux », « de bilan » et « de crédit et de concentration », et par priorité en fonction de la criticité nette.

Les risques prioritaires du Groupe sont présentés sous forme de clusters, chacun pouvant regrouper plusieurs sous-risques, détaillés dans la description des risques prioritaires. Ces risques ont été classifiés en trois catégories (aucun risque de non‐conformité, de bilan ou de crédit et de concentration n‘ayant été défini comme de priorité 1 ou 2 en 2024) :

L‘approche par clusters simplifie la lecture des risques pour les parties prenantes internes et externes, tout en intégrant les spécificités des sous-risques associés. Cette intégration permet au Groupe CDA de répondre aux défis réglementaires et contextuels avec une méthodologie rigoureuse et adaptée.

Les risques de priorité 1 représentent une menace critique pouvant interrompre l‘activité et nuire gravement à l‘image et à la réputation, faisant ainsi l‘objet d‘une attention proactive par la DRG et la direction.

Les risques de priorité 2 bien que significatifs, restent maîtrisables grâce à un suivi et des contrôles appropriés. Ils font également l‘objet d‘une attention proactive par la DRG.

Pour chacun de ces risques prioritaires, des leviers et dispositifs de maîtrise de risque sont définis :

Afin de suivre sur plusieurs années ces risques prioritaires, plusieurs indicateurs sont déterminés pour chacun d‘eux.

Les risques prioritaires du Groupe sont présentés de manière structurée pour offrir une compréhension approfondie de chaque menace potentielle et de la stratégie d‘atténuation adoptée. Chaque risque est d‘abord défini afin de clarifier ses caractéristiques, ses enjeux et ses implications spécifiques. À cet effet :

Les changements climatiques imposent de nouveaux défis aux exploitants de domaines skiables et de parcs d‘attractions, et la Compagnie des Alpes n‘y fait pas exception. Les hivers deviennent de plus en plus imprévisibles, et les saisons de neige irrégulières. Par ailleurs, l‘augmentation des épisodes de précipitations extrêmes, des canicules, peuvent également pénaliser l‘exploitation des parcs, limitant la fréquentation et impactant directement les revenus des activités de plein air.

Les modèles climatiques prévoient une hausse continue de la température moyenne de l‘air à l‘échelle mondiale, accompagnée de perturbations dans les cycles de neige et de pluie. Certains hivers restent propices aux activités de ski, tandis que d‘autres voient leur enneigement naturellement réduit, altérant ainsi l‘expérience client et les performances économiques des stations.

Face à cette réalité, la Compagnie des Alpes a identifié trois principaux sous-risques climatiques qui menacent la viabilité de ses domaines.

Les périodes prolongées de conditions météorologiques défavorables, telles que des journées pluvieuses ou de canicule, réduisent l‘attractivité des activités extérieures dans les stations et les parcs de loisirs. Ces journées, imprévisibles mais de plus en plus fréquentes, peuvent compromettre l‘expérience client et impacter les revenus liés à la fréquentation.

Dans les domaines skiables :

Dans les parcs d‘attractions :

La baisse de l‘enneigement naturel, conséquence directe du réchauffement climatique, constitue un risque central pour les exploitants de domaines skiables. Les hivers deviennent moins propices aux chutes de neige, menaçant la durabilité de la saison de ski, tout particulièrement en début et en fin de saison

L‘intensification et la récurrence des événements climatiques extrêmes posent une menace directe pour la sécurité et les infrastructures des stations. Les phénomènes climatiques (Tempêtes, pluies diluviennes, vents violents...) peuvent compliquer l‘accès aux sites, mettre en péril la sécurité des visiteurs et du personnel, et risquent de provoquer des interruptions totales ou temporaires des activités.

En 2024, deux événements ont impacté l‘activité dans les domaines skiables hors saison de ski, notamment les inondations de juin à Tignes et plus récemment la tempête Caetano.

Ce risque découle de facteurs multiples et interdépendants, tels que les évolutions climatiques, la compétitivité du secteur ou encore l‘efficacité des stratégies marketing, qui influencent significativement l‘activité globale. Si certains aspects, comme le risque climatique, sont déjà clairement identifiés et traités individuellement, d‘autres sous-risques liés à la fréquentation ont été regroupés sous cette catégorie pour simplifier la lecture et offrir une vision globale.

Ce risque englobe divers facteurs impactant la fréquentation et l‘attractivité des stations. Le vieillissement de la population limite l‘affluence, tandis que la maîtrise insuffisante du service client restreint l‘efficacité stratégique.

Ce risque se traduit par une baisse potentielle du nombre de visiteurs dans les parcs d‘attractions, ce qui affecte directement les revenus et la rentabilité de cette activité.

Ce risque se manifeste par une diminution du nombre de lits touristiques disponibles en haute saison, impactant directement la capacité d‘accueil et, par conséquent, la fréquentation des stations de ski.

Ce risque découle de plusieurs dynamiques concurrentielles, notamment l‘émergence de nouveaux acteurs, la consolidation des concurrents existants et la désintermédiation, qui réduit le rôle des intermédiaires traditionnels dans la chaîne de valeur.

Ce risque est lié à l‘arrivée de nouveaux concurrents, à l‘innovation dans les offres de loisirs et à l‘évolution des attentes des visiteurs, pouvant affecter l‘attractivité des sites et la satisfaction client.

Ce risque concerne la possibilité de perdre une délégation de service public (DSP) pour une station de ski, soit en raison d‘un non-renouvellement à son échéance, soit à travers une résiliation anticipée. Une telle perte entraînerait la cessation d‘une activité stratégique pour le Groupe. Ce risque peut survenir pour des raisons variées, notamment des changements de stratégie locale, comme en témoigne la situation de Tignes. En effet, le conseil municipal a décidé de ne pas renouveler la DSP au-delà de son échéance en 2026, préférant un mode de gouvernance via une société publique locale (SPL). Ce choix reflète une volonté de reprise en main locale de la gestion du domaine skiable et ne résulte ni d‘une défaillance dans la gestion actuelle ni d‘un échec dans un processus d‘appel d‘offres.

Le Groupe s‘appuie également sur ses filiales locales, qui jouent un rôle essentiel dans la gestion quotidienne des DSP et dans l‘entretien des relations avec les collectivités délégantes. Les filiales du Groupe mettent en œuvre des stratégies adaptées à chaque territoire, garantissant une excellence opérationnelle reconnue. Leur capacité à démontrer leur valeur sur le terrain constitue un atout clé pour sécuriser le renouvellement des DSP.

Le cas particulier de Tignes met également en évidence l‘importance des relations de confiance entre le Groupe et les collectivités locales. En réponse à cette décision de transition, la Compagnie des Alpes continuera d‘assurer, via la STGM, une exploitation irréprochable jusqu‘à l‘échéance de la DSP en 2026, en maintenant ses standards d‘excellence et en s‘engageant à transmettre un domaine au meilleur niveau d‘équipement, de service et de durabilité.

Il est rappelé qu‘à la fin d‘un contrat de délégation de service public, la société est compensée de la valeur nette comptable résiduelle de tous les biens de retours, potentiellement de la valeur des biens de reprises et elle peut également bénéficier, le cas échéant, des produits de la vente des immobilisations détenues en propre. Cette particularité des contrats de DSP, réduit le risque financier et permet au groupe de réallouer des capitaux, en cas de fin d‘une délégation de service public.

Les risques opérationnels au sein de la Compagnie des Alpes sont gérés de manière rigoureuse et spécifique, en accord avec une typologie bien définie des incidents. Chaque risque est traité en fonction de son impact potentiel, avec des seuils d‘intervention adaptés à l‘ampleur de l‘incident.

Ainsi, les incidents significatifs incluent toute perte financière supérieure ou égale à 250 000 euros, ainsi que tout événement ou impact inattendu lié à la maintenance ordinaire de 1 million d‘euros ou plus. Les sujets de fraude ou de corruption sont des incidents considérés comme significatif à partir du premier euro.

Les incidents marquants englobent toute fraude interne ou externe suspectée avec un impact potentiel supérieur ou égal à 500 000 euros, ainsi que tout événement inattendu dans le cadre de la maintenance ordinaire d‘un montant supérieur ou égal à 10 millions d‘euros.

Les incidents notables sont définis par une perte de 15 millions d‘euros ou plus, tandis que les incidents majeurs correspondent à une perte de 200 millions d‘euros ou plus.

Ce cadre permet de garantir une réponse structurée et adaptée aux différents types de risques, tout en préservant la résilience et la continuité des opérations du Groupe.

Dans un contexte de développement continu de l‘environnement numérique, où chaque aspect de l‘activité repose sur la sécurité des systèmes d‘information, le Groupe, doit être prêt à faire face aux cyberattaques, cybermenaces et tentatives de cyberespionnage. Le risque de sécurité des systèmes d‘information (SSI) couvre les risques de cybercriminalité, y compris les atteintes à la confidentialité, l‘intégrité ou la disponibilité d‘un système d‘information suite à une cyberattaque ou à un sabotage. Ce risque inclut également le risque de fuite de données et d‘intelligence économique (hors fraude et hors violations de données personnelles), ainsi que les attaques visant à déstabiliser l‘organisation ou à nuire à son image. Les risques peuvent aussi découler de processus internes défaillants ou insuffisants, tels que la maîtrise des accès au système d‘information.

Dans un contexte où les systèmes d‘information jouent un rôle de plus en plus crucial dans les activités du Groupe, les risques liés à des défaillances dans la gestion des projets SI, la rationalisation du SI, la gestion de l‘obsolescence, la gouvernance des données (qualité, contrôle, valorisation, auditabilité), ainsi que l‘exploitation des SI (anomalies, interruptions et qualité de service) doivent être pris en compte.

Ce risque englobe les événements susceptibles de perturber de manière significative les activités du Groupe, qu‘ils soient d‘origine interne ou externe. Les causes potentielles incluent des attaques terroristes, des catastrophes naturelles, des pannes majeures, des ruptures d‘approvisionnement, des pandémies ou d‘autres événements perturbant les opérations. Ces interruptions peuvent affecter les ressources humaines, les infrastructures ou les systèmes d‘information, compromettant ainsi la continuité des activités.

Ce risque correspond à tout événement, interne ou externe, qui pourrait empêcher la poursuite des activités en affectant les ressources humaines, les infrastructures, ou les systèmes d‘information, et qui ne peut être résolu dans le cadre des opérations courantes. Les causes potentielles incluent des sinistres majeurs (incendie, inondation), mouvements sociaux, crises de santé publique, actes de terrorisme, ou troubles sociétaux.

Dans un contexte où les activités du Groupe CDA sont exposées à des menaces internes et externes, le risque de fraude constitue une préoccupation majeure. Ce risque se divise en deux sous‐catégories principales : la fraude interne, réalisée par des collaborateurs de l‘entreprise, et la fraude externe, orchestrée par des acteurs extérieurs. Ces deux types de fraude peuvent engendrer des pertes financières et affecter négativement la réputation du Groupe.

Ce risque concerne la sécurité des clients dans toutes les activités du Groupe CDA. Les incidents peuvent survenir en raison d‘un non‐respect des règles de sécurité par les visiteurs, de comportements imprudents ou d‘événements externes, comme des actes de malveillance ou des catastrophes naturelles. Les conséquences potentielles incluent des blessures, des pertes humaines ou un impact négatif sur la réputation du Groupe.

Le Groupe est exposé à des risques affectant la santé et la sécurité de ses collaborateurs, en raison de la diversité et de la nature de ses activités. Ce risque couvre une large gamme de situations, allant des accidents physiques (chutes, travail en hauteur, exposition à des produits chimiques) aux risques psychosociaux, pouvant altérer la qualité de vie au travail. Garantir un environnement de travail sécurisé et sain est une priorité essentielle pour le Groupe, avec des actions de prévention et de sensibilisation déployées sur l‘ensemble des sites.

La gestion du capital humain est une priorité essentielle pour la Compagnie des Alpes, car elle conditionne la capacité du Groupe à maintenir ses niveaux de service et à répondre aux exigences opérationnelles.

Ce risque regroupe plusieurs dimensions dont les principales sont :

Les défis incluent l‘anticipation des départs à la retraite, la fidélisation des talents dans un marché concurrentiel, la gestion des variations saisonnières des effectifs, et l‘investissement continu dans le développement des compétences pour répondre aux enjeux futurs.

Ces dispositifs sont suivis à l‘aide d‘indicateurs annuels, incluant le nombre de collaborateurs formés et les heures de formation dispensées.

En cas de crise, le Groupe a mis en place un dispositif de gestion de crise, conçu pour mobiliser rapidement les expertises nécessaires, minimiser les impacts et gérer la situation de façon optimale. Ce dispositif est pensé pour évoluer avec le Groupe, en prenant en compte son expansion internationale et le développement de ses nouveaux métiers.

Le Directeur général a confié la responsabilité de ce dispositif à la Direction des risques, assurances et gestion de crise, qui assure sa mise en œuvre, son déploiement et son suivi en lien étroit avec la Direction de la communication Groupe, en charge de la communication en situation de crise.

Des guides opérationnels, couvrant la gestion de crise et de la communication, ont été distribués aux entités du Groupe. Ces documents fournissent des directives claires : définitions partagées, processus d‘alerte et identification de référents dans chaque filiale pour organiser une cellule de crise.

Ce dispositif garantit au Groupe une réactivité efficace et une prise de décision rapide, assurant un soutien coordonné aux filiales en cas d‘incident majeur, limitant ainsi les effets potentiels sur l‘image et les opérations, tant au niveau du Groupe que de ses entités.

En début d‘année, une formation a été dispensée aux membres du COMEX pour renforcer leur préparation en gestion de crise, avec une nouvelle session planifiée pour l‘année prochaine, confirmant l‘engagement du Groupe à maintenir une vigilance élevée et une capacité de réponse face aux situations critiques.

Le Groupe a souscrit auprès de compagnies d‘assurance notoirement solvables des programmes d‘assurance de responsabilité civile, de responsabilité civile des dirigeants de droit ou de fait, et d‘assurance dommages aux biens et pertes d‘exploitation consécutives.

Toutes les sociétés du Groupe détenues à plus de 50 % ou pour lesquelles le Groupe a la charge d‘assurance sont couvertes par ces programmes d‘assurance ou par des assurances locales spécifiques.

En complément de ces programmes Groupe, les sociétés du Groupe souscrivent des assurances obligatoires, comme la responsabilité civile pour les flottes de véhicules, ou d‘autres couvertures particulières, comme en matière de construction en responsabilité civile décennale, dommages-ouvrages, ou encore d‘assistance pour les collaborateurs à l‘étranger.

Le contrat de responsabilité civile (RC), renouvelé au 1er octobre, intègre les garanties RC exploitation, après livraison et professionnelle, la faute inexcusable et les maladies professionnelles, et comprend les exclusions généralement admises sur le marché des assurances. Les principales sous‐limites concernent la pollution accidentelle, et la RC Maître d‘ouvrage. Le renouvellement au 1er octobre 2024 a fait l‘objet d‘un placement auprès d‘un assureur de qualité, avec une collaboration pérenne.

Deux autres contrats spécifiques de RC Atteinte à l‘environnement et de responsabilité civile des mandataires sociaux complètent le dispositif de couverture du risque de responsabilité.

Le contrat d‘assurance Dommages aux biens, renouvelé au 1er octobre 2024, est un contrat de type « Tous Risques Sauf », comprenant les exclusions généralement admises sur le marché des assurances, et couvrant notamment les risques incendie, événements naturels, bris de machine, ainsi que les pertes d‘exploitation consécutives.

Le renouvellement au 1er octobre 2024, dans un contexte de marché plus ouvert, a fait l‘objet d‘une consultation des assureurs et réassureurs, avec un placement à 100 % et un assureur apériteur de tout premier plan qui nous a renouvelé sa confiance.

Ce programme est réassuré depuis plusieurs années en partie par Loisirs Ré, captive de réassurance, filiale à 100 % du Groupe, jusqu‘à un plafond de 2 M€ par an.

De plus, le Groupe s‘est engagé depuis plusieurs années dans une démarche forte de prévention en lien avec les sites et les assureurs, sur la base de manuels de prévention enrichis tous les ans des retours d‘expérience, de fiches techniques spécifiques et de bonnes pratiques. Des visites sont effectuées régulièrement avec les assureurs et les courtiers permettant d‘établir des rapports complets incluant des recommandations dans ces domaines, avec un suivi précis par la Direction des risques, assurances et gestion de crise. Cette politique de prévention ambitieuse permet d‘améliorer le dispositif de maîtrise des risques du Groupe et d‘optimiser leur placement auprès du marché de l‘assurance et de la réassurance.

Dans le cadre de sa démarche permanente d‘amélioration du contrôle interne et de la gestion des risques, la Compagnie des Alpes s‘appuie sur le cadre de référence relatif aux dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne publié par l‘AMF en juin 2010 et a utilisé, pour l‘établissement du présent rapport, le guide de mise en œuvre destiné aux valeurs petites et moyennes publié en juillet 2010.

Le cadre de référence de l‘AMF souligne que les dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne participent de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la Société.

Le contrôle interne est un dispositif (charte, politique, procédures, activités de contrôles...) mis en œuvre par la Direction générale, les dirigeants et les collaborateurs du Groupe, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :

Le contrôle interne est un élément du dispositif global de pilotage du Groupe, car il contribue à :

Comme tout dispositif de contrôle, celui du Groupe ne peut fournir la garantie absolue que les risques identifiés sont totalement éliminés ou maîtrisés. Il vise à réduire la probabilité de leur survenance par la mise en œuvre de plans d‘actions et de prévention adaptés.

La Direction générale du groupe CDA est responsable de la mise en place et du suivi de l‘efficacité du dispositif de contrôle interne. Ce dispositif est adapté à la nature et au volume de chacune des activités et s‘intègre dans les processus existants, dans une volonté de responsabilisation des acteurs au plus près des processus. Il s‘agit en premier lieu de fournir les outils, et une plateforme de partage, pour que chaque collaborateur prenne conscience du rôle qu‘il a dans ce dispositif.

Le dispositif de contrôle interne s‘appuie sur cinq composantes :

La Direction générale du groupe CDA décide :

Le pilotage du Groupe, placé sous la responsabilité de la Direction générale, est basé sur une organisation matricielle se décomposant en grandes directions, opérationnelles et fonctionnelles. Elles sont dirigées chacune par un dirigeant membre du Comité exécutif (Comex). Ces directions sont au nombre de neuf :

Chacune des Directions opérationnelles et fonctionnelles, définit les chartes, règles et procédures correspondant à son périmètre de responsabilité.

Ces documents constituent le Référentiel Documentaire Groupe, mis à disposition de l‘ensemble des collaborateurs du Groupe devant les appliquer via un outil de gestion documentaire. L‘outil de gestion documentaire est administré par le service contrôle permanent de la CDA.

Les entités du Groupe sont responsables de la déclinaison des règles et procédures Groupe en règles, procédures et modes opératoires adaptés à leur organisation, ainsi que de leur diffusion à l‘ensemble des collaborateurs concernés.

Les référentiels de règles édictés par la CDA SA, applicables à toutes les sociétés du Groupe, sont mis à disposition de tous les collaborateurs dans un outil de gestion documentaire, dont l‘administration est assurée par la Direction de la conformité et du contrôle permanent.

Les Directions risques, contrôle permanent et audit interne travaillent de manière continue sur le dispositif de contrôle interne du Groupe. Une cartographie des processus constitue le référentiel des activités réalisées dans le Groupe.

Les priorités sont orientées vers les processus impactant les principales lignes du compte de résultat (ventes, achats...), la production de l‘information comptable et financière, ainsi que les risques prioritaires du Groupe.

Le contrôle permanent intervient auprès des sociétés du Groupe pour :

Pour chaque processus clés, un référentiel de règles est rédigé et partagé avec les opérationnels, les experts risques et les Directions fonctionnelles concernées. Chaque année, le dispositif est renforcé par l‘inclusion de nouveaux processus, priorisés avec l‘aide de la Direction générale et avec le support de la Direction des risques, assurances et gestion de crise.

Des référentiels techniques sont utilisés lors de revues croisées entre les équipes opérationnelles des sociétés du Groupe exerçant le même métier, et ce dans une logique de partage des bonnes pratiques et d‘expertise.

Afin de compléter le dispositif de contrôle interne, un dispositif de prévention de la fraude a été mis en place. Il se compose :

Les conclusions des contrôles sont partagées avec la Direction générale concernée.

Les plans d‘actions proposés permettent de réduire les risques à un niveau acceptable pour chaque société. La mise en place des plans d‘actions est sous la responsabilité du management de la société, en fonction de leurs moyens financiers et humains et de leurs priorités.

L‘évolution de la maturité des processus est évaluée à travers les campagnes annuelles de contrôle permanent.

Différents documents diffusent à tous les collaborateurs les valeurs du Groupe :

L‘élaboration de l‘information financière et comptable de CDA, société cotée, est assurée par la Direction consolidation, comptabilité et normes.

La Direction consolidation, comptabilité et normes est responsable de la production et de l‘établissement des comptes sociaux des holdings et des comptes consolidés du Groupe. Elle réalise ainsi la partie financière du rapport semestriel et du Document d‘enregistrement universel relatif aux comptes arrêtés au 30 septembre, dans le respect des dispositions réglementaires inhérentes aux sociétés cotées.

Dans ce cadre, la Direction consolidation, comptabilité et normes définit les normes comptables du Groupe et s‘assure de leur diffusion et de leur application, conformément aux principes suivants :

Le groupe CDA établit ses comptes consolidés selon les normes IFRS.

Un calendrier annuel des arrêtés consolidés est transmis aux Directeurs financiers et Directeurs de toutes les entités consolidées. Des instructions de clôture des comptes leur sont envoyées avant chaque clôture comptable.

La consolidation des comptes repose sur un système de remontées d‘information adapté qui permet de traiter l‘information de manière fiable, exhaustive et homogène et ce dans les délais imposés.

Les Directeurs généraux et financiers des entités s‘engagent sur la qualité et l‘exhaustivité de l‘information financière transmise au Groupe, y compris sur les éléments hors bilan, en signant une lettre d‘affirmation.

En complément de ce dispositif très encadré de production et communication des comptes arrêtés au semestre et à l‘année, le pilotage de la stratégie financière est renforcé par la réalisation de consolidations mensuelles et trimestrielles, et par la réalisation de trois exercices d‘atterrissage des comptes en cours d‘année (dont un semestriel), ainsi que par l‘élaboration du budget et du plan stratégique moyen terme à 10 ans. La Direction consolidation, comptabilité et normes, garante de la fiabilité des données à l‘échelle du Groupe, est responsable de la production de ces données.

Le contrôle de gestion (rattaché à la Direction Financial Planning & Analysis) est responsable de la coordination du processus budgétaire et du plan moyen terme à dix ans, et de l‘analyse de la performance du Groupe et de ses entités, en étroite collaboration avec les Directeurs des opérations et les responsables des sites. Une lettre de cadrage est envoyée à la direction de chaque entité afin que la construction budgétaire et le plan moyen terme soient construits à partir d‘hypothèses homogènes et communes pour l‘ensemble du Groupe.

Les plans moyen terme, budgets et atterrissages font l‘objet d‘analyses spécifiques et approfondies : comparaison des données de l‘année avec l‘année précédente et le budget. Ces analyses sont discutées avec le management de l‘entité, les Directeurs des opérations et la Direction générale.

Le budget constitue l‘élément de référence du reporting mensuel. Des revues mensuelles sont réalisées sur la base de ce reporting et intègrent des analyses de l‘activité, notamment au travers d‘indicateurs spécifiques métiers, avec des comparatifs entre l‘année précédente et le budget de l‘année en cours.

Les indicateurs d‘activité tels que le chiffre d‘affaires, la fréquentation dans les Parcs de loisirs, le nombre de journées-skieur pour les Domaines skiables sont suivis et analysés de manière hebdomadaire. Le processus d‘investissement qui vise à assurer la maîtrise du flux d‘investissement en cohérence avec la stratégie de l‘entreprise est également piloté par le contrôle de gestion.

La Direction des financements et de la trésorerie, autre composante de la Direction financière, garantit la sécurité, la transparence et l‘efficacité des opérations de trésorerie et de financement. Elle est responsable de :

La Direction des systèmes d‘information et du digital est responsable de la mise en place d‘un système d‘information qui doit satisfaire aux exigences de fiabilité, de disponibilité, de traçabilité de l‘information, d‘homogénéité des données et de sécurité. Elle développe et maintient des applications métiers communes à plusieurs entités et veille au bon fonctionnement des interfaces permettant d‘alimenter les différentes applications. Elle anime la politique de sécurité des systèmes et des données et intervient dans la définition des plans de sécurité et de sauvegarde.

Chacune des directions intervient dans le cadre de sa fonction dans le dispositif de contrôle interne en rédigeant et diffusant les règles et procédures relatives à son périmètre de responsabilité aux entités du Groupe.

L‘information comptable et financière fait l‘objet d‘un processus de validation impliquant la Direction générale, les Commissaires aux comptes et le Conseil d‘administration, notamment via son Comité d‘audit et des comptes.

Ce dernier examine les comptes semestriels et annuels préparés par la Société ainsi que le rapport de gestion sur les comptes consolidés, en présence des Commissaires aux comptes, qui présentent leur propre rapport sur le déroulement du processus d‘arrêté des comptes, ainsi que sur les principales options comptables, sur les événements ayant eu une incidence significative sur la situation financière et sur les remarques qu‘ils ont à formuler.

Les changements de principes comptables sont examinés par le Comité d‘audit et des comptes.

L‘examen des comptes par le Comité d‘audit et des comptes porte sur l‘intégralité du rapport annuel, incluant l‘ensemble des Annexes aux comptes consolidés et aux comptes sociaux de la Société.

Les comptes sont examinés par le Conseil d‘administration lors de chaque arrêté de comptes.

La Compagnie des Alpes publie son information financière conformément aux recommandations de l‘AMF. Les informations financières trimestrielles, semestrielles et annuelles sont communiquées à travers des communiqués de presse et sont diffusées aux analystes financiers, investisseurs et principaux médias, et sont également mises en ligne sur le site internet de la Société.

La fonction audit interne est rattachée à la Direction générale.

Chaque année, le plan d‘audit est approuvé par le Comité exécutif et validé par le Comité d‘audit et des comptes. Il est établi sur une base pluriannuelle afin d‘assurer une couverture adéquate des risques Groupe, des objectifs stratégiques, des processus et des filiales. En complément, des missions non prévues au plan d‘audit peuvent être réalisées à la demande de la Direction générale ou du Comité d‘audit et des comptes. Un rapport d‘activité annuel est présenté au Comité exécutif et au Comité d‘audit et des comptes.

Les missions menées par l‘audit interne ont pour objet de s‘assurer de la conformité aux lois et règlements, de revoir le bon fonctionnement des processus internes de la Société, d‘identifier des axes d‘amélioration possibles et de détecter d‘éventuelles fraudes. Elles sont menées dans le respect de la Charte de l‘audit interne du groupe Compagnie des Alpes, qui décrit les finalités et objectifs de l‘audit interne, les modalités de conduite de missions et les obligations respectives des auditeurs et des audités.

L‘audit interne fait régulièrement appel à des expertises internes ou externes lorsque la forte technicité d‘une thématique le justifie.

La Direction de l‘audit interne réalise un suivi semestriel des recommandations émises auprès des différentes entités. Ces conclusions sont ensuite présentées en Comité exécutif et au Comité d‘audit et des comptes.

La Direction de l‘audit interne coordonne aussi la réalisation des missions d‘audit interne réalisées par la Direction de l‘audit interne de la Caisse des Dépôts sur le périmètre de la CDA, ainsi que le suivi des recommandations qui en découle. Les plans d‘audit sont partagés pour une plus grande efficacité.

Le Conseil d‘administration détermine les orientations de l‘activité de la Société et contrôle la gestion. Il est assisté par trois Comités spécialisés dont les missions sont précisées à la section 3.2.1.2 « Fonctionnement des Comités » du Chapitre 3 « Rapport sur le gouvernement d‘entreprise ».

La Compagnie des Alpes est administrée par un Conseil d‘administration, lequel est doté de trois Comités spécialisés : le Comité de la stratégie et de la RSE, le Comité d‘audit et des comptes et le Comité des nominations et des rémunérations. Le Conseil d‘administration est présidé par un Président non exécutif suppléé, le cas échéant, par un Administrateur référent (en cas d‘absence, d‘empêchement temporaire, de démission, de décès ou de non-renouvellement de son mandat). Un Censeur peut par ailleurs être invité à assister aux réunions du Conseil d‘administration et éventuellement à celles de certains comités.

Conformément aux statuts et au règlement intérieur tel que mis à jour le 23 janvier 2025, le Conseil d‘administration est composé de trois à quatorze Administrateurs dont trois à douze Administrateurs nommés par les actionnaires (le tiers d‘entre eux étant indépendants) (dont un Administrateur référent nommé parmi les Administrateurs indépendants, en charge notamment, outre son rôle de suppléant du Président du Conseil d‘administration, de prévenir les conflits d‘intérêts des Administrateurs) et deux Administrateurs représentant les salariés.

Conformément aux statuts de la Société et au Code de gouvernement d‘entreprise AFEP-MEDEF, la durée des mandats des Administrateurs est de quatre ans. Le renouvellement de leurs mandats s‘effectue de manière échelonnée, par fractions aussi égales que possible. Aussi, par exception et afin d‘assurer cet échelonnement, l‘Assemblée générale ordinaire peut désigner un ou plusieurs Administrateurs pour une durée d‘une, deux ou trois année(s).

Au cours de l‘exercice 2023/2024, le Conseil d‘administration de la Société a décidé de mettre à jour, au cours de sa séance du 25 janvier 2024, le règlement intérieur du Conseil d‘administration pour faire suite aux recommandations émises dans le cadre de l‘évaluation formalisée du fonctionnement du Conseil et des Comités qui a été réalisée le 4 décembre 2023 avec l‘appui d‘un consultant extérieur, le cabinet Progress. Ces modifications ont porté sur (i) la composition du Comité de la stratégie et de la RSE limitée depuis à six (6) membres, (ii) les modalités de réunion du Conseil d‘administration afin de favoriser les réunions physiques et (iii) quelques modifications de cohérence, tout en restant conformes aux principes de gouvernement d‘entreprise énoncés par le Code AFEP‐MEDEF.

Post-clôture de l‘exercice 2023/2024, le Conseil d‘administration a décidé, lors de sa séance du 23 janvier 2025, de procéder à une nouvelle mise à jour de son réglement intérieur afin (i) d‘allouer les missions prévues par la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) au Comité de la stratégie et de la RSE et (ii) de prendre en compte les dispositions de la loi Attractivité (loi no 2024-537 du 13 juin 2024).

La composition du Conseil d‘administration et de ses trois Comités spécialisés obéit à certains principes figurant dans son règlement intérieur (tel que révisé pour la dernière fois par le Conseil d‘administration du 23 janvier 2025) et dans le Code de gouvernement d‘entreprise AFEP‐MEDEF, exposés ci-après, et reflète certaines spécificités liées à l‘actionnariat de la Compagnie des Alpes.

Il est rappelé que :

Le règlement intérieur du Conseil d‘administration comporte plusieurs principes régissant la composition du Conseil d‘administration, résumés ci-après.

À titre de principe directeur, le Conseil d‘administration s‘attache à rechercher à tout moment l‘équilibre souhaitable de sa composition, comme de celle de ses Comités, notamment dans la diversité des compétences, la représentation des hommes et des femmes, l‘âge et les nationalités.

La composition du Conseil d‘administration doit être appropriée à la composition de l‘actionnariat de la Société dans la limite de huit (8) membres, elle doit privilégier une représentativité de l‘actionnariat de long terme (détenant sa participation au nominatif pur ou administré).

En présence d‘un Actionnaire de référence (participation supérieure ou égale à un tiers), (i) ce dernier doit proposer à la désignation cinq (5) Administrateurs, dont le Président du Conseil d‘administration ; à défaut, le Conseil d‘administration propose la désignation d‘Administrateurs indépendants, et (ii) le Conseil d‘administration doit comprendre à tout moment au moins un tiers d‘Administrateurs indépendants (cette proportion s‘apprécie hors Administrateurs représentant les salariés).

La Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), Actionnaire de référence, a proposé à la désignation les cinq Administrateurs suivants :

Les autres actionnaires, détenant leur participation au nominatif pur ou administré, souhaitant être représentés au Conseil d‘administration, doivent faire part de leur demande à la Présidente du Conseil d‘administration.

Toute proposition de désignation est étudiée par le Comité des nominations et des rémunérations, qui formule des recommandations au Conseil d‘administration.

Dès lors que les conditions posées à l‘article L. 225-27-1 du Code de commerce sont remplies, le Conseil d‘administration comprend par ailleurs deux (2) Administrateurs représentant les salariés, portant le nombre maximum d‘Administrateurs à quatorze (14). Le Conseil d‘administration veille à allouer aux Administrateurs représentant les salariés le temps et la qualité de formation prévus par les dispositions légales.

Après avis du Comité des nominations et des rémunérations, un Administrateur référent a été nommé le 9 mars 2023 en la personne de Stéphanie Fougou au sein du Conseil d‘administration parmi les Administrateurs indépendants conformément aux recommandations du Code Afep-Medef.

L‘Administrateur référent est appelé à suppléer le Président du Conseil en cas d‘absence, d‘empêchement temporaire, de démission, de décès ou de non-renouvellement de son mandat.

Il a également pour mission de prévenir la survenance de conflits d‘intérêts concernant les Administrateurs. Il doit identifier les situations de conflits d‘intérêts, informer le Conseil d‘administration et le Comité de la stratégie et de la RSE, de toute situation de conflit d‘intérêts portée à sa connaissance. Il doit s‘assurer que l‘Administrateur concerné par le conflit d‘intérêts n‘assiste pas aux débats et ne participe pas au vote de la délibération concernée du Conseil d‘administration, et le cas échéant, ne participe pas à la délibération concernée du Comité de la stratégie et de la RSE. Il doit également veiller à ce que ne soient pas transmis les informations et documents afférents au sujet concerné à l‘Administrateur qui se trouve en conflit d‘intérêts ou, en l‘absence de déclaration de conflit d‘intérêts et lorsqu‘il existe un risque sérieux et avéré de conflit d‘intérêts, à l‘Administrateur concerné, sous réserve d‘en informer préalablement ce dernier.

Dans l‘hypothèse où le conflit d‘intérêts concerne l‘Actionnaire de référence, il doit formuler les points à inscrire à l‘ordre du jour de la séance du Conseil d‘administration, avec l‘aide du Secrétaire du Conseil, s‘ils concernent le sujet conflictuel.

Conformément au règlement intérieur, l‘Administrateur référent, a rendu compte de son action au Conseil d‘administration réuni le 23 janvier 2025. Le bilan de son activité au titre de l‘exercice 2023/2024 est présenté à la section 3.2.1.1.

Conformément à l‘article 9 des statuts, sur proposition du Président, le Conseil d‘administration, sur recommandation du Comité des nominations et des rémunérations, peut nommer un ou plusieurs Censeurs choisis ou non parmi les actionnaires. Leur mission est fixée par le Conseil d‘administration en conformité avec la loi et les statuts. Chacun des Censeurs est nommé pour une durée fixée par le Conseil d‘administration qui peut mettre fin auxdites fonctions à tout moment.

En contrepartie des services rendus, les Censeurs peuvent recevoir une rémunération déterminée par le Conseil d‘administration. L‘Assemblée générale des actionnaires alloue aux Administrateurs ainsi qu‘au Censeur, à titre de rémunération liée à leur activité, une somme maximale annuelle, que le Conseil d‘administration répartit ensuite entre ses membres. Le Conseil d‘administration peut aussi attribuer des rémunérations exceptionnelles pour des missions ou mandats confiés à des Administrateurs ou des Censeurs. Il peut autoriser le remboursement des frais et des dépenses engagés par les Administrateurs ou Censeurs dans l‘intérêt de la Société.

Sur proposition de la Présidente du Conseil d‘administration, et recommandation du Comité des nominations et des rémunérations, la CERA, représentée par François Codet, a été nommée Censeur par le Conseil d‘administration du 10 octobre 2024 pour une durée prenant fin lors de l‘Assemblée générale amenée à statuer sur les comptes clos le 30 septembre 2026 (correspondant à la durée restante de son mandat initial d‘Administrateur dont la CERA a démissionné compte tenu du terme du caractère indépendant de son mandat d‘Administrateur) et dont les missions ont été définies comme suit :

Le Conseil d‘administration peut décider la création de Comités spécialisés, permanents ou non, chargés d‘étudier les questions que le Président du Conseil leur soumet pour examen. Les membres des Comités sont désignés parmi les Administrateurs ; chacun des Comités désignera en son sein un Président, chargé d‘organiser ses travaux.

Trois Comités spécialisés sont créés au sein du Conseil d‘administration : le Comité de la stratégie et de la RSE, le Comité d‘audit et des comptes et le Comité des nominations et des rémunérations.

Conformément aux recommandations de Progress, consultant externe qui a procédé à une évaluation formalisée du fonctionnement du Conseil d‘administration, au cours de l‘exercice écoulé, le Conseil d‘administration, lors de sa séance du 25 janvier 2024, après en avoir débattu, a modifié son règlement intérieur pour resserrer la composition du Comité de la stratégie et de la RSE en le faisant passer de huit membres maximum à six membres maximum. Le Comité de la stratégie et de la RSE est ainsi composé au minimum de trois (3) membres et au maximum de six (6) membres, dont (i) le Président du Conseil d‘administration qui assure de droit la présidence dudit Comité, (ii) le tiers d‘Administrateurs indépendants et (iii) un Administrateur désigné sur proposition de l‘Actionnaire de référence.

Le Comité d‘audit et des comptes est composé au minimum de trois (3) membres et au maximum de quatre (4) membres non dirigeants mandataires sociaux exécutifs, lesquels doivent tous avoir des compétences particulières en matière financière et comptable, dont (i) les deux tiers d‘Administrateurs indépendants et (i) un Administrateur représentant ou désigné par l‘Actionnaire de référence. La présidence du Comité d‘audit et des comptes est assurée par un Administrateur indépendant nommé en son sein, sur proposition du Comité des nominations et des rémunérations. Lorsque la reconduction du Président du Comité d‘audit et des comptes est proposée, elle doit faire l‘objet d‘un examen approfondi du Conseil d‘administration.

Le Comité des nominations et des rémunérations est composé au minimum de trois (3) membres et au maximum de six (6) membres, tous non-dirigeants mandataires sociaux exécutifs, dont (i) une majorité d‘Administrateurs indépendants et (ii) un Administrateur représentant, ou désigné par l‘Actionnaire de référence. Un Administrateur représentant les salariés peut être membre. La présidence du Comité des nominations et des rémunérations est assurée par un Administrateur indépendant nommé en son sein.

La composition, les missions et les activités des Comités au cours de l‘exercice 2023/2024 sont précisées à la section 3.2.1.2 « Fonctionnement des Comités » du présent chapitre.

Conformément au Code de gouvernement d‘entreprise AFEP‐MEDEF auquel la Société se réfère et aux principes et bonnes pratiques de gouvernement d‘entreprise exposés dans le règlement intérieur, le Conseil d‘administration et chacun des Comités comprennent des Administrateurs indépendants nommés ou cooptés en tant que tels. Un Administrateur est considéré comme indépendant lorsqu‘il n‘entretient aucune relation de quelque nature que ce soit avec la Société, le groupe Compagnie des Alpes ou sa Direction, qui puisse compromettre l‘exercice de sa liberté de jugement.

Ainsi, par Administrateur indépendant, il faut entendre tout mandataire social non exécutif de la Compagnie des Alpes ou de son Groupe dépourvu de liens d‘intérêts particuliers (actionnaire significatif, salarié, autre) avec ceux-ci.

Conformément au Code AFEP-MEDEF en vigueur, les critères qui pourront guider le Conseil d‘administration pour qualifier un membre d‘indépendant, sans que ceux-ci ne constituent individuellement ou même cumulativement une cause automatique d‘exclusion, sont les suivants :

Conformément aux recommandations et bonnes pratiques, le Conseil d‘administration peut estimer :

Un dirigeant mandataire social non exécutif ne peut être considéré comme indépendant s‘il perçoit une rémunération variable en numéraire ou des titres ou toute rémunération liée à la performance de la Compagnie des Alpes ou de son Groupe.

Des Administrateurs représentant des actionnaires importants de la Compagnie des Alpes ou de sa société mère peuvent être considérés comme indépendants dès lors que ces actionnaires ne participent pas au contrôle de la Compagnie des Alpes. Toutefois, au-delà d‘un seuil de 10 % en capital ou en droits de vote, le Conseil d‘administration, sur rapport du Comité des nominations et des rémunérations, s‘interroge systématiquement sur la qualification d‘indépendant en tenant compte de la composition du capital de la Compagnie des Alpes et de l‘existence d‘un conflit d‘intérêts potentiel.

Revue de l‘indépendance des Administrateurs : conformément au règlement intérieur et au Code de gouvernement d‘entreprise AFEP-MEDEF auquel la Société se réfère, la qualification d‘Administrateur indépendant est débattue chaque année par le Comité des nominations et des rémunérations et, sur sa proposition, examinée au cas par cas chaque année par le Conseil d‘administration, au regard des critères énoncés ci‐dessus, avant la publication du rapport annuel. Elle est également débattue lors de la nomination d‘un nouvel Administrateur et lors du renouvellement du mandat des Administrateurs. Les conclusions de l‘examen du Conseil d‘administration sont portées à la connaissance des actionnaires dans le rapport annuel et à l‘Assemblée générale lors de la nomination des nouveaux Administrateurs.

Le Conseil d‘administration du 23 janvier 2025, sur recommandation du Comité des nominations et des rémunérations, a procédé à la revue annuelle de l‘indépendance des Administrateurs en examinant au cas par cas la qualification de chacun de ses membres au regard des critères définis par le règlement intérieur du Conseil d‘administration, des circonstances et de la situation particulière de l‘intéressé.

À l‘issue de sa revue, le Conseil d‘administration lors de sa séance du 23 janvier 2025 a constaté que cinq Administrateurs sont qualifiés d‘indépendants (A.N.A.T. représentée par Laurent Wauquiez, Stéphanie Fougou, Martine Gerow, Carole Montillet et Anne Yannic). Sensibilisé par le non-respect du critère des douze années à partir du 10 octobre 2024, la Caisse d‘Épargne Rhône-Alpes avait déjà fait part à la Présidente du Conseil d‘administration de sa démission dès le 16 janvier 2024 de son mandat de membre du Comité de la stratégie et de la RSE puis de son mandat d‘Administrateur, et de Président du Comité d‘audit et des comptes, avec effet au 10 octobre 2024.

Le Conseil d‘administration et le Comité des nominations et des rémunérations évaluent annuellement la composition du Conseil et des Comités, ainsi que les différentes compétences et expériences apportées par les Administrateurs, y compris lors de leur nomination et renouvellement.

À ce titre, le Conseil d‘administration et le Comité des nominations et des rémunérations qui l‘assiste sur ces sujets, poursuivent l‘objectif, dans le choix des Administrateurs et membres des Comités, d‘arriver à une composition équilibrée des instances. Conformément au principe directeur de diversité, ils privilégient notamment la diversité des compétences, des expériences et des horizons professionnels.

Ainsi, les nominations effectuées tant par l‘Assemblée générale que le Conseil d‘administration en 2024, permettent d‘enrichir encore la diversité des profils et renforcer la connaissance du secteur du tourisme. Ainsi, la nomination le 10 octobre 2024 de Martine Gerow, de double nationalité franco-américaine à l‘expérience internationale, permet de bénéficier de sa solide expérience en matière de direction, de finance ainsi que de ses connaissances dans le secteur du tourisme. L‘A.N.A.T. représentée par Laurent Wauquiez, nommée le 14 mars 2024 par l‘assemblée générale, en participant au développement de l‘activité touristique dans les Alpes du Nord, apporte ses connaissances du secteur de la montagne. Laurent Wauquiez a été l‘un des principaux artisans de la candidature Alpes françaises 2030 pour l‘obtention des Jeux olympiques d‘hiver.

Aussi, Gisèle Rossat-Mignod possède, outre sa très grande expérience au plus haut niveau à travers diverses fonctions dirigeantes qu‘elle a pu exercer au sein du groupe Aéroports de Paris ou qu‘elle exerce encore au sein de la Caisse des Dépôts, une connaissance approfondie du secteur du tourisme pour avoir notamment été Vice-Présidente de la Chambre de commerce de Paris en charge du tourisme et de l‘attractivité.

En application du Code de gouvernement d‘entreprise AFEP‐MEDEF, les membres du Comité d‘audit et des comptes (Martine Gerow, Audrey Girard et Anne Yannic) présentent toutes des compétences particulières avérées en matière financière et comptable.

Martine Gerow a des connaissances approfondies du secteur du tourisme et connait une expérience internationale.

Anne Yannic bénéficie également d‘une grande expérience du secteur du tourisme.

Audrey Girard, Lionel Raymond (Représentant permanent de BPAURA) et Lionel Fassart (Représentant permanent de CADSC) ont des compétences reconnues dans le domaine du financement.

Arnaud Taverne a également une expertise dans le domaine financier et plus particulièrement en matière immobilière.

Carole Montillet a aussi l‘expertise du secteur de la montagne. Laurent Wauquiez (Représentant permanent de l‘A.N.A.T) contribue au développement et à la promotion notamment des Alpes françaises.

Conformément à son règlement intérieur, le Conseil d‘administration détermine les orientations de l‘activité de la Société et veille à leur mise en œuvre, en alignement avec son intérêt social, en considérant les enjeux sociaux et environnementaux de son activité. Il prend également en considération s‘il y a lieu la raison d‘être de la Société. Il examine régulièrement, en lien avec la stratégie qu‘il a définie, les opportunités et les risques tels que les risques financiers, juridiques, opérationnels, sociaux et environnementaux ainsi que les mesures prises en conséquence.

Conformément au Code Afep-Medef, le Conseil a renforcé ses missions pour être garant de la stratégie RSE de l‘entreprise.

Ainsi, le Conseil d‘administration sensible aux préoccupations RSE, avait décidé au cours de l‘année 2023 d‘étendre les attributions du Comité de la stratégie aux enjeux de la RSE et consécutivement renommer ce Comité en Comité de la stratégie et de la RSE. Ce Comité, composé de membres du Conseil d‘administration spécialisé notamment dans le secteur du tourisme et de la montagne, éclaire le Conseil par ses analyses notamment sur les orientations stratégiques du Groupe, sa politique de développement et de financement en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux permettant de conjuguer performance économique, sociale et environnementale.

Ainsi, il intervient, si nécessaire en lien avec d‘autres Comités :

Afin de faciliter l‘entrée de tout nouvel Administrateur dans ses nouvelles fonctions au sein du Conseil d‘administration et de ses comités le cas échéant, un dispositif d‘intégration a été mis en place lui permettant de prendre connaissance de l‘activité de la Société et de son environnement et notamment d‘apprécier les risques sociaux et environnementaux et notamment climatiques auxquels la Société est exposée. Aussi des formations sont à disposition des administrateurs y compris ceux représentant les salariés, leur permettant d‘exercer leur mandat dans les meilleures conditions.

Ce dispositif comprend notamment les éléments suivants :

À titre d‘exemples,

Parité : depuis plusieurs années, la Compagnie des Alpes et ses filiales sont attentives à la représentation des femmes au sein de leurs instances de gouvernance.

Ainsi, le Conseil d‘administration comprend sept membres féminins sur douze administrateurs non représentants des salariés (hors Jolanta Ribard, Administrateur représentant les salariés conformément aux dispositions légales), soit 58 % de femmes : Marion Cabrol, Stéphanie Fougou, Martine Gerow, Audrey Girard, Carole Montillet, Gisèle Rossat-Mignod et Anne Yannic.

Par ailleurs, et conformément à la loi no 2018-771 du 5 septembre 2018 (pour la liberté de choisir son avenir professionnel), au-delà de la composition de son Conseil, la Compagnie des Alpes est attentive à la recherche d‘une représentation équilibrée des femmes et des hommes tant au sein de son instance dirigeante (le Comité exécutif), que dans les postes à forte responsabilité.

Conformément au Code AFEP-MEDEF, le Conseil d‘administration applique une politique de mixité à son instance dirigeante, sur proposition de la Direction générale.

À ce titre, le Comité exécutif de la Compagnie des Alpes qui assiste le Directeur général comprend à la date du présente Document dix membres, dont quatre femmes (Isabelle Aba‐Repellin, Alexia Cadiou, Sandra Picard, et Marie‐Laetitia Vassort) soit 40 % de femmes, contre 38 % au 30 septembre 2020 (voir la section 3.1.2.2 « Le Comité exécutif » du présent chapitre).

La Direction générale tient à maintenir la parité au sein de son instance dirigeante et s‘attache à ce que la composition des instances dirigeantes de chaque filiale soit mixte.

Les résultats en matière de mixité au sein tant du Comité exécutif que du Comité opérationnel sont précisés au Chapitre 4, section 4.2.5.2 « Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ».

Plus généralement, la Direction générale s‘engage à promouvoir toujours plus sa diversité et veille par de nombreux efforts, à atteindre un niveau équilibré dans la représentation des femmes et des hommes. À ce titre et sous son impulsion, la Direction des Ressources humaines du Groupe a initié et déployé une démarche active en matière de promotion de l‘égalité professionnelle femmes/hommes, dont l‘analyse des résultats est débattue annuellement par le Conseil d‘administration. Chaque site est doté d‘un accord d‘égalité femmes/hommes et d‘un guide d‘égalité professionnelle femmes/hommes (voir Chapitre 4, section 4.2.5.2 « Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes »).

Âge des Administrateurs : la Compagnie des Alpes est engagée en faveur d‘un véritable équilibre générationnel au sein du Conseil d‘administration. Conformément à l‘article L. 225-19 du Code de commerce, le nombre d‘Administrateurs ayant dépassé l‘âge de soixante-dix ans ne doit pas excéder le tiers des Administrateurs en fonction. À la date de publication du présent rapport, les Administrateurs ont entre 47 et 63 ans avec une moyenne de 53 ans.

Ancienneté des Administrateurs : outre l‘âge des Administrateurs, une répartition équilibrée en termes d‘ancienneté dans le Conseil d‘administration est recherchée. À la date de publication du présent rapport, les Administrateurs ont entre quelques jours et seize ans d‘ancienneté, avec une moyenne à six ans.

Le règlement intérieur comprend un dispositif de détention minimum d‘actions par les Administrateurs, par voie de réinvestissement d‘une partie de la rémunération liée à leur mandat (ex-« jetons de présence »).

Ainsi, à l‘exception des membres du Conseil qui ne perçoivent pas personnellement de rémunération liée au mandat d‘Administrateur et afin de démontrer leur engagement au sein de la Société, chaque Administrateur doit être actionnaire à titre personnel et détenir un nombre minimum de 600 actions de la Compagnie des Alpes. Les Administrateurs réinvestiront si nécessaire en actions de la Société une partie de la rémunération liée à leur mandat qu‘ils auront perçue, à hauteur de la moitié minimum du montant net de ladite rémunération perçue au titre d‘un exercice, jusqu‘à atteindre le quota susvisé.

Dans un souci de transparence, il est en outre recommandé aux Administrateurs de mettre toutes leurs actions en compte nominatif pur ou administré, et au minimum les 600 actions ci‐dessus.